最近2个月家电板块涨的不错，找我来问美的集团的人也多了起来。每当谈到美的集团中长期竞争力的时候，通常我的切入点都会围绕企业治理和战略管理。今天就想写一下我对美的集团战略管理的思考。
很多人都觉得“战略管理”是一个很大很虚的词。我2016年开始从一线业务转型到后台，既操刀过业务层战略、也做过公司层战略，这几年我对战略有了如下的理解：
1）战略解决的是“如何增长”的问题。这里所谓的增长，可以是营收的增长，也可以是利润的增长，也可以是ROE的增长。可以是几个指标的“既要、又要、还要”，也可以是几个指标在时间与空间维度的腾挪取舍。
2）战略解决的是在有限资源和一定回报预期下“做什么、不做什么”的问题。背后是基于增长诉求下，对赛道的权衡。进什么，不进什么，何时进、何时退，都有自己的考量。
3）所有的战略，都离不开对商业规律和经营常识的深刻理解与遵从。
一、一条明线与一条暗线
美的集团的战略管理，这些年来有一条明线和我观察到的一条暗线。
1、一条明线：这是美的集团公开的战略主轴，从2011年-2021年的“产品领先、效率驱动、全球经营”，到2021年升级的“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。这条明线解决的是业务层战略（又叫竞争战略）的问题。
2、一条暗线：美的集团在国产替代大潮下对第二曲线的选择。这条暗线解决的是公司层战略（又叫业务组合战略）的问题。
二、公司层战略：第二曲线背后的战略暗线
第二曲线的选择是公司层战略，本质解决的是企业资本配置问题。也就是管理层要决策当第一曲线业务积累了足够多的利润以后，这些产业资本的剩余该如何处置。通常来说有2条路线：1）给股东现金分红或回购注销；2）投入到新的业务，赚取比股东机会成本更高的收益。
这几年我对美的开拓第二曲线观察到的暗线是：机电类产品的国产替代大潮。这条暗线，无论在美的内部还是外部PR都没有明说，只是我的个人观察。
通过观察这几年美的通过并购进入的产业，无论是工业机器人、还是电梯、还是医疗设备，背后都有几个趋势：1）这个行业的产品和技术路线已经定型，技术进步速度在放缓，国内企业与国外老牌企业的技术差距在缩小、核心零部件产业链在中国逐步完善，竞争的主线逐步从国外企业擅长的技术领先变为中国企业擅长的产品定义、渠道能力、供应链效率、制造品质。于是国产厂家开始对进口品牌在中低端产品线出现大规模替代，并逐步向上侵蚀高端产品线份额。这种国产替代在十几年前的家电品类已经发生过，未来也必然会在其他机电品类发生，这就是一种不可抗拒的产业规律。
而渠道能力、供应链效率、制造品质恰恰是美的在暖通和消费电器领域沉淀下来的核心能力，有熟悉的打法、熟悉的流程、有人力资本沉淀，学习曲线会相对较短。当行业发展到竞争主线进入美的集团的优势能力区间时，美的会出手击球。
在多元化过程中的行业选择也并非随意发散，所进入的行业多少都能和自己手头的已有业务形成协同。比如工业机器人可以用于家电工厂的升级改造，电梯业务可以和暖通业务在商业楼宇形成协同（都是在楼宇设计环节就要介入并形成销售），万东的医疗设备和库卡旗下的医疗机器人以及Swisslog医院物资递送系统形成协同。
当然，这个过程中也少不了错判。要么是进入时机过早（比如早年的客车），要么是品类竞争主线不在美的核心能力圈（比如过去2年各种“新奇特”小家电，竞争主线在产品迭代速度和产品营销）。还好美的有个特点是“知进也知退”，对于已经被市场打脸的误判，会坚决关停并转。不像格力电器，有些业务已经被市场打脸很久了还不退出。
三、业务层战略：打造竞争优势的战略明线
2018年，我所在的部门组织了当年的美的集团年度战略务虚会。会议上一位事业部高管对方总说：“我觉得美的缺乏战略方向”。方总回答：“我们的战略2011年就在那了，12个字天天讲，还说没有战略？”。 方洪波说的12个字，是在2011年提炼的战略主轴 ：“产品领先、效率驱动、全球经营”。这个战略主轴，一用就是10年。离开美的后，我在不同企业做过战略工作，也在互联网大厂服务过很多品牌，但纵观国内，拥有一个清晰战略主轴的企业屈指可数，能将战略主轴坚持10年不变，更为罕见，也许这就是对战略定力最好的解释。
美的组织架构是产品事业部制。虽然每个事业部在战略和运营上具有高度自主权，事业部可以根据自己品类的行业趋势、竞争格局做个性化的战略制定，但主心骨必须围绕12字战略主轴展开。每个事业部必须要在战略规划中回答：研发和市场要怎么做才能实现“产品领先”？价值链要如何运营才能实现“效率驱动”？海外市场要如何布局才能实现“全球经营”？
因为每个事业部都在用同一个战略主轴规划自己的战略，在日常经营过程中，也可以通过这个主轴设计出很多经营评价指标，跨事业部做横向比较，形成赛马。比如用“市场Top100 SKU数量”、“爆款SKU数”、“产品NPS” 评价产品领先，用“单SKU产出”、“平台化率”、“渠道库存天数”、“下线直发比例” 评价效率驱动。
“产品领先、效率驱动、全球经营” 在商业逻辑上的解释性在于：家电产品因为其生命周期长，更偏产品驱动而非品牌驱动。白电产品作为标品，由于定倍率较低，世界上绝大部分龙头标品企业的优选战略都是通过超大规模与极致效率，实现总成本领先。同时，加入WTO后的全球产业转移，也让中国家电产业链获得了无与伦比的竞争力，全球经营是基于比较优势的必然选择。
“产品领先、效率驱动、全球经营” 在财务模型上也有其可解释性。如果企业追求的是ROE最大化，通过杜邦公式的拆解，净资产收益率（ROE）=销售利润率×资产周转率×权益乘数（财务杠杆），“产品领先” 解决的是利润率中毛利率的问题，“效率驱动” 解决的是利润率中降低费用以及资产周转率的问题，“全球经营”解决的是一个国家跨过刘易斯拐点后，国内要素（劳动力/资本）成本增加，国外投资比在国内投资具有更高的资本回报率情形下的提升ROA问题。
这种基于质朴经营常识与严谨商业逻辑的战略，对比很多企业“x年做到xx亿”，“做大做强”的所谓战略，高下立判。
2021年，美的集团结合外部市场和自身业务变化，将战略主轴升级为16字的“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。
“科技领先”是对“产品领先”的升级，旨在通过更多的研究投入创造出更多的产品技术差异化以获得溢价；
“用户直达” 是对“效率驱动” 在流通环节的进一步诠释，旨在通过对商流、物流层级的缩减提升流通效率，降低流通成本，提升全价值链各参与方的ROE；
“ 数智驱动“是对“效率驱动” 在运营环节的升级，旨在通过对数字化工具的应用，缩短各个业务环节的信息流层级，提升决策效率，降低运营成本；
“全球突破”是对“全球经营”的升级，从原来的代工业务广撒网到自有品牌有的放矢的逐个突破，在目的国实现从制造商到品牌商的转型。
表述变了，但背后对经营常识的追求依然不变。
以上就是我对美的集团战略的理解。我想用方洪波在2023年年报致股东信的一段话，作为这篇分享的结尾：
“何谓确定性？超越时间和空间的规律，常识和方法的总结，就是确定性。成本效率的优势，技术进步的力量，从低端到高端，从低附加值到高附加值，不断攀爬产业阶梯，实现产业升级，归根结底就是要不断发挥创新和创造性的力量。
世界曾发生过多次经济危机，所有企业应对危机与市场下行最关键的因素是保持了足够的现金资源与流动性，保持了低成本、高效率的卓越运营优势，保持了核心业务竞争性，美的必须坚定推动业务模式升级、结构升级与产业升级，以战略上的确定性应对不确定的环境与变化。”