我们知道在互联网行业里，一直都是老大吃肉，老二喝汤、老三饿死，因为市场占有率越高往往用户黏性越高（容易形成正反馈）。而为了获得市场占有率互联网企业打的都是免费牌，盈利模式是通过广告、游戏等增值服务来赚钱（轻资产模式，市销率往往很高）。但恰恰相反的是，在零售领域想要通过降价的方式获得长久的用户黏性很难，除非你一直比别人便宜（不可能免费），所以为了抓住客户，大部分的电商干的事就只有一件：烧钱，但烧着烧着基本上都给烧死了。所以电商不是传统的互联网企业（电商本质上是重资产模式，物流高投入），电商的本质是“店商”，是互联网和实体零售的综合体。所以，电商想要获得成功的核心在于结合互联网和实体的优势：1.低成本。所谓低成本不是指人为的降价，成功的“电商”比的不是烧钱能力，而是和传统零售一样（沃尔玛），比的是控制成本的能力；2.高体验。这是传统的互联网企业的特点。
另外， 关于电商的成本问题，对电商没有深入了解的普通消费者一直都有很大的误区， 售价低不意味着成本低，电商的低价是以烧钱为代价。电商的成本具有优势，根本是一个伪命题，虽然相比实体店除去了租金成本，但物流的建设和物流人力成本的增速远高于实体店，同时电商需要更多的广告投入，还有信息管理的成本。退一步说，即便是烧钱换来“低成本”的优势，也是有天花板的，进价虽有继续降低的空间，但当把价格压到供应商成本附近时，销量再大也不会有再多的折扣了。
且不说这次京东的成本高于传统零售的问题，就算是物流成本远低于中国的美国，亚马逊的成本也不比实体零售低，亚马逊至今仍主要依靠增值服务来赚钱（关于成本问题，详见 网页链接 再论电商VS实体——透过亚马逊看中国电商未来的路 一文）。
那么谁最可能在中国的电商领域胜出？是做平台的天猫、淘宝？还是做自营的京东、苏宁、当当？还是特殊商业模式的垂直电商唯品会？……我不知道，谁也都没有定数，或许中国那么大的市场，这些电商都能生存下来。不过，电商的本质是“店商”这句话是张近东说的。我认为苏宁虽然是电商的后起之秀，在用户体验上和其他电商有很大的差距，但是苏宁最早认识到了电商的本质，也只有苏宁具有大规模实施电商落地即O2O的基础。苏宁的1600家门店如果懂得利用，将是巨大无比的优势，因为任何时候，购物的体验都是必不可少的，实体也绝不会被互联网完全替代（所以，也很好理解为什么美国十大电商其中九个都有实体店）。
我们来回忆一下苏宁的一系列动作：2010年易购成立，正式确立开展线上零售—→制定全品类经营策略，不再局限于3C—→增发，斥巨资投入物流体系—→与京东进行8.15大战，成为赢家，确立了国内一线电商的地位—→接着马不停蹄的收购红孩子—→大胆提出双线同价策略，革了自己命—→再接着确定开放平台的经营策略—→然后同时完善金融体系的建设（民营银行、互联网金融），对商业作强大的补充—→最后完善互联网拼图，收购团购网站，收购PPTV—→……
苏宁这几年的商业运作仿佛回到了20年前的那个苏宁，完美的诠释了“筑高墙、广积粮、缓称王”这个谚语。苏宁最终的目的是建立中国的“商业帝国”。张近东性格显然和黄光裕、刘强东、马云这些人不同。他深深的明白电商不是传统互联网，在零售行业，跑得快的不一定赢，只有打好基础才有获胜的可能。苏宁这几年做的一切都是为了建立一个闭环生态系统，目的是做到最低的成本控制和最好的用户体验。
那么最后怎么给苏宁估值，750亿的市值贵吗？显然我无法回答，我对苏宁的理解是风投，张近东下了一盘很大很大的棋，大到自己都无法知道输赢，一招走错可能导致满盘皆输，但一旦成功，苏宁就成功建立一个“商业帝国”。
张近东的商业帝国梦想究竟还有多远？We'll see。
附录：苏宁3季报：3季度单季亏损，这并不令人意外，但3季度收入意外的下降2.5%，有些意外，6月8日开始的同价，代价似乎比预期得还要大，到底为什么同价后反而营收下滑了呢？对比一下美国苏宁——百思买，问题迎刃而解。百思买在同价之后的首个季度，收入出现了近10%的下降，但第二个季度收入下降幅度变小。主要原因是同价后市场的认知有一个过程，但因为同价导致单价下降的很快，所以销售数量虽然增长但总收入依然下降，这是同价的阵痛。 关键在于接下去几个季度的报表。四季度很关键，明年更关键。
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