原作者：Mike Rea，IDEA Pharma公司
编译：写意君
路人丙点评：作者的核心观点是药物开发nurture重于nature，用中国话说就是橘生淮南则为橘、橘生淮北则为枳。药物的天赋是一方面，但后天的培养、即开发过程的决策与药物最后成功关系更大。
进入临床的药物分子无法自己开发成药物，如同一个年轻球员不会自己成长为职业选手。开发者的经历、知识、眼光、现有资产等因素决定了药物开发的走向，比如PD-1药物组合开发中BMS因为有Yervoy选择了IO+IO组合、默沙东因为没有类似资产选择了IO+化疗方向，多数肿瘤企业当年没有进入PD-1领域也是一种决策。
IDEA公司的“剃刀（razor）”一直效果不错，今天我们探讨一个简单问题。如果你在Ⅰ期临床开始时给两个不同的公司同样的药物，两家公司会同样开发成功吗？这个问题既暴露了一种心态，也说明了我们的方法。
如果你认为答案是否定的，那你和我们业界其他人想法一样。然而，制药工业的某些做法却好像答案是肯定的，很多企业似乎认为临床开发最大的挑战是获得“正确的”药物、而不是谁来操刀。
这好像只是个思想实验，但实际上是在真实世界中不断发生的事情。最具代表性的是免疫肿瘤领域，这个领域的思路很多，至少和药物分子一样多。当每个人都有一个分子时，用这个分子做什么就成了最重要的事情。（有趣的统计：从销售收入中扣除研发支出，Opdivo依然领先于Keytruda。这好像违反了大家的直觉，因为Keytruda在“好消息”中占据了主导地位……）
有人可能会问：有些分子是否真的比其他分子“更好”？在什么方面更好？这些问题很难有准确答案。可能2010年之前大多数“肿瘤”公司对 PD-1 和 PD-L1 的优点有一定看法。
根据这些公司的习惯、需求、“知识”、需要保护的资产、决策方式，他们回答上面问题的方式也各不相同。当然很多公司没有开发 PD-1 或 PD-L1 ，但是没人阻挡他们开发这些药物。PD-1/L1 是一个方向，一个个具体的药物分子。
这个问题的最大好处是它关注的是创造价值，而不是追求想法的聪明，关注创新而不是发明。做得好的公司都更加强调“学习”，而不是强调“知识”。他们知道自己在赛跑，必须比竞争对手学得更快、更好、更真诚。
许多人更愿意把临床开发的成功归因于市场中可能的关键因素：适应症的选择，积极的研究，时机的把握，营销策略。但，每一个关键因素的背后都是一个选择，一个决定，这些不是药物分子固有的东西。本世纪头十年每家公司都有进入这个300亿美元市场的机会，但决策千差万别。
你不能预测分子，你只能预测分子+决策的组合。因此，既然“学习和决策”的罐子里装着300亿美元的回报，那么这应该是公司的主要关注点。停止做早期阶段自己做不到的事情，开始做自己能做的事情。但是，我们看到的却不是这样。我们看到领导者明白这一点，而大多数人不明白。
这对我们的案例研究来说是个好消息，我们可以跟踪很长一段时间，然后得到这样的结果。忽视机会的确是一个奇怪的选择。事实可能是，人们很难离开过去的系统，费力跳到另一个系统中。但是，如果过去的系统已经不再适用了呢？
即使你不想改变一切，你也可以：
●让你公司的两个团队同时开发同一个药物，看看他们有何不同（一个团队做的决定肯定和另一个的不同）；
●允许有独立于公司主要决策之外的特许经营式的开发工作；
●在正常的组织之外，由一批聪明的，喜欢创新的员工组成小团队。给这个组织外的小团队和组织内的团队同一个药物，让他们分别开发。
决策决定公司的未来，你的竞争优势就是做出比竞争对手更好的决策。
文章来源：LinkedIn