$三只松鼠(SZ300783)$ 董事长发言:
2019 年是三只松鼠在强竞争环境中激进式增长的一年，营 收突破 100 亿，这是一个崭新的起点，公司对中国休闲零食 的发展趋势有自己的战略研判，所以公司制定了规模领先的 战略目标，在接下来的一段时间内继续保持竞争状态。我们 的目标是未来十年目标千亿，这条道路不是坦途，松鼠 5000 名平均年龄 27 岁的员工将全力以赴。
2019 年公司历经坎坷登陆资本市场，结识了很多投资人、 意向投资人、分析师，大家给予了公司很多有价值的建议。 三只松鼠是一家把真实写进价值观的企业，也是满怀理想、 憎爱分明的企业，公司价值观鲜明，90 后占比极高，热爱创 新，希望能给大家带来一个与众不同的股东大会。
Q&A 问答环节: 1、为何松鼠跑出来，为何未来十年还是引领行业? 过去八年总结，抓住了互联网对零售和品牌的革命，建立了 新的连接，新的需求产生了，但很多传统品牌在线下，我们 建立了新的连接。整个国民从吃瓜子到吃坚果，再到更多零 食，线下零食不能满足，商超渠道品类和 SKU 都太低。另 外是情感的需求，对品牌不再是符号，更有趣，大家认知三 只松鼠很有趣，我们把情感和消费者通过 IP 化形象进行连接， 我们是有战略意识的企业，很重要的指标是速度问题，一定

时间窗口内，我们要跑过竞争对手。2012 年上市时候，时 间窗口只有 3 年，能否羽翼丰满是关键问题，线下企业意识 到线上的时候，我们已经有相对的规模。再往后，过去两年 一定要做规模，不只是和本土品牌的进展，还要和国际品牌 竞争。休闲零食这个战场，亿滋也只有几十亿，我们百亿规 模足以抗衡他们。我们在实力上具备了抗衡的能力。 未来十年，不管世界经济如何，中国已经成为了最大的单一 消费市场。中国肯定会诞生千亿休闲零食企业，到底是谁， 我们是相信自己的，来伊份、洽洽之前有机会打倒我们，但 现在已经不可能。我们 2013 年提出 2020 年达成百亿，2019 年达成，提出 2030 年达成 1000 亿。宏观只分析一点，在相 同人均 GDP 情况下，休闲零食一定比美日好，中国人民太 好吃了，地大物博供给也多。世界零食以后都会由中国来主 导，外国人民太可怜，做来做去就面包土豆。我们最强的是 什么，起于互联网，消费互联网，未来要到产业互联网应用。 未来十年主线就是数字化战略:1 是整个供应链数字化，从 原料到工厂到物流到消费者全部数字化，构建休闲零食的基 础设施，过去不是平台，未来要往平台方向去转。2 是营销 的数字化，发力抖音+快手等新流量平台，2 亿以上的用户， 时间被碎片化、去中心化。我们未来要数字化生产+营销触 达，这是最主要的方向。时代的变革背后都是工具的进步， 我们要做的是垂直产业数字化。

2、竞争格局的问题，质高价优和高端战略区别? 休闲零食产业处于进入的强竞争阶段，从竞争到发展，是分 化的阶段，有特色才能走出来。大家有定位错位很好。任何 一家企业，管理、组织都有一个点，如何为用户创造价值， 我们是 12 字方针“质高价优，新鲜丰富，”前面是靠供应链聚 集，联盟工厂，生产到销售周期缩短到几天时间，零食过去 为什么 8 个月保质期，现在 2 个月，因为过去供应链不行， 现在能做到。我们对丰富的定义不是多，是恰到好处，就比 如招待 18 个人，不能上 50 个菜，最好是 18 个菜+一个汤。 此外强调自主创新，便利这个词不是简单的概念，希望消费 者抖音刷到松鼠，知道门口开了松鼠小店，能转化购买。快 乐是一种文化连接，品牌 IP 化，这么多休闲零食品牌，我们 抖音+快手 500 万粉丝，拍了很多动画片，这都是给消费者 留下很深刻印象。 3、多品牌战略，新扩展的四个品类如何做，有哪些优势? 多品牌很重要是，我们千亿目标必需做多品牌布局，多元化 有利于人才发展和晋升通道。原来规划是 2021 年做，提前 一年，主要因为过去两年来，新品牌诞生的速度更加快，以 前在天猫生态诞生，现在是全域诞生，都是松鼠的逻辑。包 括完美日记，都是，更快的速度，利用互联网特性。以前只 要阿里体系就可以，现在包括抖音、小红书这些都可以诞生 新品牌。我们要看过去成功的基因能不能复制过来，从卖坚

果再到卖果干到卖烘焙，要看品类和渠道的客服之性;另外 就是品牌的复制性。这三点能做到，那就能快速增长。 新的四个品类，方便速食，中国会相对高端化，跳出产痛方 便面定义。光自蒸米饭，未来做四大菜系，就有很多 SKU 出来。疫情加速了方便速食的扩展。婴童食品，严格意义来 讲中国没有，基本是舶来品，我们创新空间和恩达，0-3 岁， 3-12 岁，先做主食，再做零食，伴随生长周期。宠物食品， 一个是行业渠道特性，毛利率非常高，二是新用户增加，线 上渠道增加。其实互联网已经很多信号，疯狂小狗、凯瑞斯， 都做到接近 10 亿。喜礼，现在年轻人买喜糖不知道怎么买， 我们看到痛点。这些新品牌都是内部孵化，加上三只松鼠主 品牌，实现服务绝大多数的中国家庭，建立全消费场景的阶 段。
4、如何发挥年轻人的效率，增加磨损? 所有企业表层是报表，往下看是业务，业务看完看用户价值， 我的角度看人，组织能力，这件事情是最重要的。成为千亿 企业，最重要的就是松鼠独特的管理体系，华为管理体系做 了 20 年，组织的能力是关键，我们不是说很强，面临的困 难恰恰是这个地方。如何把过去流程化的管理，变成现代化 管理，是我们重点探索的，数字化，在线化是关键。管理体 系能否在线化、数字化。招人最主要的是饥渴感，985/211 是基本线，排名不重要，一个人是否有很大的饥渴感是关键，

进来就灌输价值观，交给任务去做，我们两套班子，一套做 业务，司令，一套是组织代表，任务就是督战，核心是推动 组织文化发展，记功督战。我们是核心价值观考核，不断超 越主人预期，业绩是超过预期、廉政问题、是否有投入更多 的时间挑战更多的困难。三个人说了算晋升，上级、次上级、 组织代表决定，不用上报。 评估一个人不能太静态，要动态看，一年业绩好就升职，也 不是。如果公司 10 个人，谁好谁坏肯定知道，公司大了就 不知道，我们三个人考核一个人，出现腐化的问题可能性就 小了很多。
5、规模到什么程度，净利率提升，分品类? 不好定性，如果我需要规模，会做促销，这块可以控制，想 盈利就能盈利多，这块占 50%因素。另外一半是管理的成本。 我们去年到今年增长是第一考核目标，这方面，我们会继续 坚持，我们关心的是规模先站住。后面重点是把剩下 50%的 管理成本降下来，这个今年就会积极推进。促销什么力度、 推广什么力度，这个跟据情况动态来做，不能具体化。互联 网对价格很敏感，未来重点是要做情感连接，这个时代正在 到来，复购率现在不高，但互联网正在女性化，这方面溢价 会逐渐出现。另外，今年我们重点在做线上线下的重构，线 上价格压制线下，后面专门为线下调整价格体系，8,9 月份 会完全重塑线下的的商品、价格、装修，这方面会溢出利润

的改善。京东、天猫，也会部分作出差异化盘货，以前没有 分开，为了规模，乱就乱一点，但今年重点就是做这个事情， 预计一年能做完，过后公司盈利看到新的线下利润增量。 6、线下的竞争优势，还是以份额为主吗? 线下有一个很大的优势，全国化的品牌影响力是比任何一家 强，弱的是门店管理体系和货品不是线下定制。品牌影响力 好，全国任何地方都可以扩张。弱的地方怎么改革，打造门 店数字化运营体系，弯道超车，跳过别人。5 年目标开 10000 家小店，从供应链到物流到门店能不能完全打通。所有门店 会实行会员制，9.9 元打通，让消费者珍惜，这就把会员绑 定;第二个是产品数字化，所有商品一物一码，用户和这个 码互动后，可以追溯到这个批次，追溯到工厂的问题，具象 化的表达。第三是货架数字化，到底商品放在什么货架上。 职位数字化，每个人都有 IP 入口，组织在线。未来 3-5 年一 入职就有完整教程。这个系统的骨架已经搭好了，后面会具 体落地。 线下大店合在一起是有盈利能力，一年数据积累，80%的店 没问题，具体优化好。所以有信心去快速扩展。联盟小店， 我们保证存活率 70%以上就可以，前期可以补贴一点，后面 价格重构后一起盈利。
7、中长期线上线下的销售占比规划?

现在线下占比是 8%以上，疫情有影响，我们能承受，最主 要的其实是消费力的降低，年轻人工资打折，买得少。销售 恢复低于客流恢复，客流 8 成，销售 7 成。小店店主，没钱 进货，我们可以贷款，联盟工厂也是这个模式，以用户为中 心、以数字化为载体，打造产业联盟体。 8、工作重点在线上扩品牌还是线下扩渠道? 我们第一重点是管理体系的调整。短期的重点是线上线下货 体系的重构;第二个重点是直播的热点如何做。第三个重点 是自主创新的商品，打造全域化的营销体系。线下长期发展 很重要，线下对短期业绩最重要，这是两个维度的事情，都 要用组织架构去重构承接。
9、线上品类红利? 线上品类红利结束了，线上要突破，一定是扩品类和营销的 全域化。短期看，直播的战略在完全推动，直播改变的是供 给的方式。第二，不是站内能解决的问题，要和抖音、快手 一起合作，线上板块利用好多中心分化的趋势，还是很重要， 要有新的增长点。线下的核心是，开店先优质、再密集，不 担心数量，担心的是能不能管理，现在很粗放，可以管 1000 家，但超越 1000 家肯定管理不了，现在要做管理的数字化， 线上线下货品分开，这些都是重点。线下如何建立线上线下 营销化，开一个小店，能否抓出消费者形象，细节的营销。 10、松鼠的品牌复制?

通过品牌做强某一品类，婴童叫小鹿蓝蓝也是要建立新的认 知。新品类的供应链不是难度，品牌 IP 也不是问题，两个月 各种方案都落地，核心是新的创业团队能不能跟上。模仿 1+5 的创业模式，这些人都是在公司工作 5 年了，给他们机会去 创立新的品牌。
11、联盟店毛利率?
我们给 17-18%，直营店 43%毛利率。联盟商 35-38%的毛 利率，盈亏平衡点在 100 万不到
12、线上线下引流? 如何全域打通，货是两盘，不打通，后端的系统是要打通的， 1.4 亿用户资源，这个是要共享。线下的效率长远目标要和 线上一样，短保产品能做好是关键，以后我们只卖中保和短 保食品。团购以后是分到属地管理，线下化。线下一个小店 放 180 个 SKU，会员 APP 里面有 300 个 SKU，可以到店， 可以送货上门。
13、分红的问题? 松鼠资金流很好，单店投资成本不高，我们 2C 企业，投食 店盈利是可以的。分红是考虑上市前承诺，更多资金会用到 打仗上去。 13、直播如何做好?抖音之类合作是否影响和阿里的关系? 一物一码，引导消费者去扫码，附带很多活动，对我们很重 要。可以在 app 和小程序中沉淀，要实现权益就要来 app。

直播不仅仅是卖货，我们打造了虚拟影像直播，阿里和抖音 的关系是微妙的，未来变化很大，相互需要。要做抖音，不 是要做卖货，而是要扩散内容，把我们新东西推销出去，内 容与广告越来越分不开。现在是要全域一体化，比如有些商 品，先卖 1 万份，冷启动，看画像，再去小红书做针对种草， 再去抖音快手画像推广。以后比如小鹿蓝蓝等等，都会做新 营销，宠物食品我们会做猫直播等等，这方面变现很容易。 直播是一种冲动的购买，很容易打爆款。 14、以前是爆款组合，未来如何去受益阿里的新流量政策? 如何应对阿里拼多多二选一等? 阿里在数字化、流量分发的进化是最快的，过去一年肯定不 是大店的流量分发，蒋凡上来就是要把流量打散，培育新品 牌，我们跟上了节奏，推了很多新品。京东还不是，还是大 店流量为主。最终都会变到精准营销，拼多多的定位和我们 不相符，暂时还没有进入。
15、线下门店的规划?
以前就是做线下的，开店整整 9 年，很有情感。线下开店核 心是选址，新 mall 不敢进，老店不好找。联盟我们的选址是 建议权，还是看加盟商。开店核心是货品和服务。供应链一 定要两盘货，这个能解决。服务的问题，推出的是个性化服 务，实现销售策略，各个场景都延伸一套体系，加强转化率。 16、薯片有乐事、辣条有卫龙，松鼠做综合品牌的原因?

我们是产品、零售一体化的品牌，要养活一家店，就要做全 品类，商业模式不同。我们想服装行业的优衣库，只卖坚果， 恐怕流量不够。未来能成一家店的品类，都会用这个模式去 做，比如小鹿蓝蓝母婴品类。
17、联盟店盈利的核心? 不赚钱肯定就不做了，看关店率就知道效果。测算的回报率 还可以。商超未来不会做，没办法掌握用户，一锤子买卖， 天猫超市是没办法做一些。从消费者到供应链全部打通会是 什么样子，这是我们的愿景。 18、联盟工厂，如何发挥规模效应问题?供应商的管理是否 会更强? 不仅仅是解决效率问题，构建新供应链护城河，全链条打通 的实验基地，主要做经典的基础款，辣条，很长时间都不会 变化，可以深耕，从研发、原料、生产，都是通的，必须要 纳入体系中来，光虚拟化连接是不行，投资 20%股份合作是 最好的。无为是打个样板，大体判断没有问题就敞开干。 19、研发环节如何与联盟工厂赋能? 桃李面包是专注面包，我们是多元的商品，上百个品类放在 一起，我的点是比它少的，华东地区，从工厂生产，到最远 一个销售点，我们 24 小时就能到达。我们联盟工厂还在做， 目前没有办法说，做出来肯定很多新产品、新理念都能够落 地。

20、很多线下企业加码做线上，竞争是否会加剧? 这个年代竞争没有边界，承认竞争，理解竞争，净利率的问 题我从来没说指望竞争的来改，这是外部决定的，我们主要 是靠我们内部管理体系来提升。线下单一品牌再做线上，直 播是个好机会，只是个团购、导购，不是主流的销售。未来 我们将更难，也更幸福。
21、选品思路? 创新是各种要素的重组，创新八卦阵，拆解为 4 大维度，12 个要素，第二个是营销思维来指导创新，后面会有一串产品 出来。行业率先提出产品经理制度，对行业洞察和反应是行 业首屈一指的。