本文为学习案例。
进入后疫情时代，主打性价比的公司，比如名创优品，海伦司，达美乐披萨，以及意大利餐饮连锁萨莉亚等等，值得我们学习和研究。
萨莉亚，该公司是一家主要从事餐饮业务的日本公司，公司以Saizeriya名义经营意大利葡萄酒及咖啡餐厅，以及Saizeriya EXPRESS名下的快餐店。
公司成立于1973年，目前有超过1500家店。
公司于1999年上市，上市即高位，股价跌幅高达90%，然后在低位徘徊了12年（2003-2014）。今年公司股价涨幅93%，但还未创历史新高。目前市值不到150亿人民币。
历年营业收入和利润情况：
从营收增长看，一般保持6-8%的增速，差不多10年翻倍。但是利润率很低，3-5%的利润率，呈现波动。ROE也不高，一般处于5-10%之间。
还是一门苦哈哈的生意，赚的也是辛苦钱。
公司2023 财年销售额同比增长 27%，受疫情补贴减少影响，净利润下滑近一成。
萨莉亚预测 2024 财年（截至 2024 年 8 月）销售额增长 15% 至 2110 亿日元（102 亿元人民币），合并净利润增长六成至 82 亿日元（约 4 亿元人民币）。
2003年，萨莉亚进入中国内地，在上海开出第一家门店。目前萨莉亚总共有1500多家门店，日本1000多家，中国400多家，新加坡29家，而且不开放加盟，只有直营。
看下来，有几点印象比较深刻：
第一、性价比是它的王牌。喜欢萨莉亚的人坚信一句话：比它好吃的没它便宜，和它一样便宜的肯定没它好吃。
第三、供应链效率提升到极致。
首先从选址开始。
萨莉亚从不选择高档购物中心或商业街，宁可把店开在犄角旮旯处，早期在日本的时候，萨莉亚大多选择在偏远的地方开店。
即便来到中国，萨莉亚也很少选择市中心的大型购物中心，而是在不太知名的商场落脚，既获得了稳定的流量，也能节约一大笔租金。
其次来自食材。
萨莉亚所有食材原则上全部自产自销。它在全球总共有七家工厂，其中六家在日本，一家在澳大利亚。前者提供基本食材，后者提供肉类与乳制品。
萨莉亚的翻台率堪称业内一绝。
如果你在萨莉亚点15道菜，只需10分钟就能把菜上齐。在日本萨莉亚餐厅，每位顾客平均的逗留时间只有15分钟，比麦当劳肯德基都要短。
萨莉亚能保持高翻台率的原因，首先来自它的中央厨房。
萨莉亚是最早引进中央厨房模式的西餐厅，所有原料先在中央厨房加工，然后做成半成品送往各门店。有了中央厨房，萨莉亚就有了统一的采购方式。由于采购量大，对于上游供应商享有一定的议价权，可以把采购价给压下来。
第三、节约营销、人工、房租等一切开支，把成本压到极致。
为了进一步降低成本，萨莉亚在后厨环节还进行了一系列改善，比如使用专门的番茄切割机，一秒钟就能把番茄切好。还有加热速度奇快的铝热锅，比普通铝热锅的加工时间减少了三分之一。
比如招牌意面，最早采用的是干面，这种面需要专门的设备烹煮，不仅耗时且出品也不稳定。于是萨莉亚将干面改为冷鲜面，只需很短的时间加热，而且不再需要煮面设备，进一步为门店节约了成本。
在压榨生产成本的同时，萨莉亚也在绞尽脑汁提高服务效率。
日本萨莉亚服务人员有一个恐怖的指数，叫做每秒价值，即员工每秒钟值多少钱。经测算为0.22日元。
按照这个标准，如果每个服务员每天能节省10分钟，一年能为公司节省157亿日元。为此，从后厨到服务员，萨莉亚对所有工作人员提出了严格的要求。比如服务员上菜不能用托盘，直接用手端菜。因为托盘的效率并不比手更高，而且还得花钱买，使用托盘的服务员得花26.8秒端一盆菜，而不用托盘的服务员只需18.2秒。
为了节省清扫的时间，萨莉亚还推出了一种特别的拖把，拖把上装有自动加水器，这样就不用工作人员来回打水了。对拖地的方式，萨莉亚规定必须用U字形，以避免重复劳动。
哪怕在最上游的收割环节，萨莉亚也把降本增效发挥到了极致。农业收割费时费工，萨莉亚直接把卡车开到农田里，哪怕毁掉一部分种植面积，也要把效率提升上来。把车子开进农田，是为了让农民完成收割后不必进行预包装，而是直接由车子运往工厂，这样又省了一道环节。
为了提高农民的工作效率，萨莉亚对他们在田间地头的劳作也有详细计算。干了多久，干了多少活，甚至连弯腰的频率和幅度都被记录在案，只为让他们的动作更快一些！
从以上这些细节中，你应该能感受到一家日本企业对于魔鬼细节的掌控力。
把成本抠到每一根毛细血管，把效能精确到每分每秒，不允许你有丝毫浪费和多余的动作，从头到尾，由内而外，萨莉亚把自己打造成一台效率收割机。
主打高性价比的餐饮连锁企业，要具备产品高标准化、供应链高效率、运营高极致，同时能给予消费者物超所值、好吃不贵的体验和感觉。
这么多年，公司在开店方面一直比较审慎，没有进行激进扩张，而且坚持直营，不开放加盟。公司是奔着把企业做长久，而不是追求高的资本回报率和快速的割韭菜，这是日本企业普遍的做法。
再小的店，做好了，也可以成为百年老字号。
某种角度也可以认为，主打高性价比的餐饮，与资本追逐高利润率天生就是矛盾的。从企业拥有者的角度，永远应该是以消费者为核心和第一，其次是员工，最后才是股东回报。
从投资角度，这类企业的投资时点，或在从1到N的扩张和成长阶段。首先，商业模式要跑通；其次，要有精细化的管理和运营以及高效的供应链管理；再次，在扩张阶段，要做好人才储备和保障；最后，战略不能摇摆，而且管理层正直、诚信和本分，底层价值观绝对不能有问题，而这往往与创始人的价值观是相统一的。
申明：上述信息摘自网络及券商研究报告整理，不一定准确，仅供参考，不作为任何投资推荐，否则后果自负。