很多新股的发展模式非常清楚，就是募集资金进行总量上的扩张，而很多企业已经是小行业中的巨人，未来总量扩张对企业是否有利并不确定。

　　而其余很多企业的发展更多是依赖产业链的扩张，我认为，投资一个产业链扩张的企业只是因为错过投资一个主业高速增长企业的次优选择，因为扩张产业链本身说明其主业的高速增长期已经过去，并且产业链的扩张可能存在重大风险。比如京东方曾经要打造TFT－LCD产业链，实际上，该产业属于技术和资本密集行业，技术进步迅速，每一两年就更新一代，并且每个生产线的建设投资高达几十亿美元。在这种产业环境下，即使实力雄厚的厂商也会采取联合投资的方式来合作分散风险。因此，京东方的发展战略本身就存在问题，而在技术制造领域，企业强调专注是必须的，比如科技行业的中小板企业都是专注某一领域的小龙头，而试图打通产业链并不是可行的策略。

      而相比产业链扩张，价值链的扩张更值得投资者关注。这里我们举一个国际经典案例和国内价值链扩张的一个模式，让投资者明白什么是价值链扩张。

　　美国医疗产品批发行业是夕阳产业，企业从上游医药厂商那里买进各种药品和器械，然后卖给医院和药店以赚取差价。行业进入门槛低（重庆大学金镝：在我国，政策的引导将使医药商业的资金门槛越来越高），行业利润因为竞争变得很薄，比A股的国药股份、上海医药还要薄。而在产业价值链中，上游的医药厂商和下游的医院都是技术和知识密集型企业，在价值链中处于强势地位，夹在中间的医疗产品批发企业两头受压，只能惨淡经营。（重庆大学金镝：在我国，下游的医院依旧强势，但上游的医药厂商总体上依旧处于弱势）

　　然而在这样的行业里，仍然出现了一家成长之星——卡迪亚公司。1991~2001的10年间年平均业绩增长率超过40％。其关键就是不断提升自己在价值链中的地位。

　　卡迪亚的策略是不单纯做简单的倒手批发，而是围绕上下游客户需求提供解决方案。在需求创新的基础上，卡迪亚着眼于整个价值链质量的提升，将自己由单纯的批发商变成了全行业的服务商。为产业链各个环节提供前所未有的服务，并由此创造了一个全新的市场。

　　比如为上游的医药厂商提供高度专业化的配方、检测、生产、包装等项服务，使厂商能够集中精力于药品研发和推广的核心过程；比如为医院提供特殊的医疗手术用品的成套定制服务，不仅省却了医护人员挑选、运送手术用品的过程，而且**降低了客户的存货和仓储费用（重庆大学金镝：医药商业龙头企业如国药似乎正在超此方向努力）。结果，卡迪亚令人惊异地改变了自己在产业链中的弱势地位，通过着眼与整个价值链的需求创新，悉心地为上下游各个环节提供服务、创造价值。卡迪亚不仅获得了惊人的成长速度，而且使其成为了整个产业链不可或缺的“链主”。

　　价值链整合的核心逻辑是以整合创造价值，主要体现在企业以排他性优势占据产业价值链的核心环节，从而获取企业独特的价值回报。

　　从价值链扩张中挖掘优质企业

　　回到国内，现在价值链扩张还并没有被国内企业所理解，不过有些企业已经开始这么发展，比如出口制造企业从OEM到ODM再到TMS就是简单的价值链延伸。

　　全球价值链是由跨国企业在全球化分工体系下推动的一种产业链的价值安排，要求厂商集中资源于具有核心竞争力的价值链区域，通过整合同一产业链上各厂商而形成的跨国界高度专业化的分工合作体系。在此背景下，欧美著名品牌商受劳动力成本昂贵、产业政策等因素的影响，其比较优势逐渐集中于市场的调研和新产品的设计以及品牌营销。而产品的开发、生产制造、装配、物流等业务链逐渐向中国等发展中国家厂商转移，并形成生产制造基地。目前，我国很多出口导向的制造企业大致分为3种类型：

　　1、单纯的OEM制造商：规模普遍较小，研发设计、生产制造能力有限，产品和生产能力多集中在中低档水平；

　　2、ODM制造商：即自主设计制造商，具有一定规模、有较强的研发设计和生产制造能力；

　　3、TMS制造服务供应商：企业通过提供产品设计、制造、装配、物流和售后服务在内的全方位制造服务，拓展产业价值链，提升企业增值能力。

　　国内这方面的企业中，海鸥卫浴就明确提出其发展目标是要成为全球最具竞争力的水龙头制造商，为全球前十大卫浴品牌提供全面的供应链解决方案，力争以“最短的供应链、最低的成本、最快的速度”帮助客户实现产品上市。

　　这个思路就是公司要拓展其价值链，这就要求公司在产品模具的设计与制造能力上、物流综合服务上取得竞争优势。如果未来一段时间，公司在这方面取得优势，则可以成为投资者一个很好的投资选择。