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俗话讲“君子一言驷马难追”，如今盒马鲜生重启四个月前“踩刹车”的会员计划，消费者着实有点没反应过来。过去倒是常见企业调整会员政策引发消费者舆情，比如爱奇艺…，但像盒马这么大开大合，我印象中还是头一次，估计伤了些元气。
在商言商，生鲜零售行业平均综合毛利率在 20%-30% ，这生意属于勤行苦活，甚至比外卖平台赚钱还难呢（现在美团外卖一单能赚大几毛钱了）。盒马在业务探索期做会员补贴策略，确实挑战不小，稍有粗枝大叶，就会导致UE变差，压力重重。
去年 10 月份盒马开始折扣化变革，据我一路观察下来，其对会员策略的困惑主要集中在三个方面：
1、在折扣化战略下，会员是否还有存在的必要？
2、提高线下订单占比，优化线上订单 UE，会员策略是否有效？
3、长期来看，会员计划的价值在哪里？
咱们逐一来分析…
折扣化就是价格力。盒马在推行折扣化变革之时，内部就讨论过一个终极问题：如果折扣化最终顺利实现，商品价格极具竞争力，还需要会员吗？答案先放一边，我的担心是，拿终局做当下的决策是要小心的，罗马无法一天建成，需要过渡性策略的配合。盒马推折扣化，与品牌的博弈少不了，显然不能一蹴而就，会员策略是再合适不过的“缓冲区”。有些品牌接受直接调价还好，有些品牌如果坚持全国统一价，盒马可以向会员提供有折扣的会员价或会员补贴，缓解品牌的“干预”，这是行业通用的做法，品牌发发牢骚但没有太多办法。拼多多在这方面是成功的，推出了“百亿补贴”这样的标杆性策略，巩固了他在品牌类商品的价格力形象（虽然也时有品牌商喊话）；
盒马提升价格力是消费者喜闻乐见的，会员作为最具消费能力且对补贴相对敏感的群体，应着重激发购买欲望，带动商品销售，结合盒马缩减 SKU 的策略形成“爆品”，加大供给端的规模效益，获取更低的价格，形成正向的飞轮。会员信心一旦“受伤”，对消费行为会产生潜移默化的影响，企业得不偿失；
如何调整线上线下订单比例…
盒马60%+的订单来自于线上，这是好事也是优势，符合中产家庭在生鲜商超这个品类的行为偏好，我们通过美团去看即时零售的发展，在大环境不景气的情况下还有 30% 的同比增长，甚至去年Q4连外卖都有 20% 的同比增速，说明消费者在即使场景的消费习惯在快速形成，而盒马恰好能够满足这样的需求；
那如何优化线上订单的 UE呢？这是个系统工程，我们只谈会员策略可以影响到的部分。线上订单UE直接受客单价和运费的影响。京东早期配送成本较高的时候，采取提高客单价（免运费门槛）的方式，随着物流成本的逐步降低，开始向会员进行补贴（鼻祖当然是 Amazon Prime，见我先前的这篇文章…），但补贴方式是有技巧的，不是直接免掉，而是发放运费券（每月 5 张，每张 6 元），这是一个非常关键而有效的策略创新，因为它更好的利用了“损失厌恶”的心理学原理。相比平台直接免运费，消耗运费券的方式让会员更有资产损失的心理压力，那么消费者就会更理性的安排自己的购物行为，对于小件即时的刚需，消费者觉得值得消耗一张运费券，对于不那么着急的商品，他会合理“集单”，从而优化了平台的UE；
如何引导消费者线下购物呢？首先我们应该相信中产家庭有很高的“情绪价值需求”，这种需求只有在线下才能被更好的满足，山姆的小红书营销策略和Fudi的ins风格店面设计都是例证。只要消费者有底层需求，那么经营者就有方式来“撬动”，在这方面我们需要向前辈 Costco 和山姆会员店学习，抛开他们需要长期积累的产品力不谈，惊喜（价格和商品都能带来惊喜）和超值是随时可以付诸实践的两个重要吸引力法则。运营方法非常多了，盒马的线下特价菜就很好，刚刚增加的会员 1% 返利也可以考虑对线下订单做倾斜，去年饿了么做过“惊喜免单”效果很好并产生了传播效应。紧紧的围绕创造“惊喜”和“超值”线下体验就好，我认为“惊喜”更重要，因为它自带粘性，和赌场里的老虎机的原理没有本质区别；
这一部分“术”谈的比较多，会员策略离不开对补贴的理解和运用，补贴的关键是定义被补贴人群的HVA（high value action）。用户底层的动机和意愿是前提，时间成本与支付能力靠补贴改善，靠场景化的运营建立Prompt，最终将用户消费行为从系统 2 迁移到系统 1，形成习惯和依赖；
（原文来自于公众号：frank宇的研思堂）
长期来看，会员计划的价值在哪里？
如果只能用一句话来回答这个问题，那么会员的价值在于其是构筑企业护城河的重要手段；那有朋友会反问产品力不是护城河吗？产品力也是，地理位置也是，价格力也是，但我们会发现一个市场里一般都会有 2 家甚至 3 家具有相同的产品力（山姆 vs Costco）或位置（麦当劳 vs 肯德基）或价格力（Luckin vs Cotti） ，这个时候竞争对手唯一拿不走的就是品牌和核心用户的关系（摇摆用户永远会摇摆），这个关系是企业在日常经营活动中以消费者为中心不断创造消费者剩余而逐渐形成的，是消费者对品牌的信赖和依赖，会员计划是对核心用户“忠诚”关系的加固；
环顾盒马的竞争对手，有老牌的会员制企业，有新锐的前置仓选手（叮咚买菜），有强大的平台型选手，重启会员，事不宜迟；
其他几点说明（几个通用的问题）…
本文中“会员”的含义并不是特指付费会员，考虑到续费率，盒马在期会员可能在一百多万量级，和山姆的500 万规模还有较大差距，但不应受“只有付费才是会员”的思维局限，这样可以把会员策略的价值杠杆做的更大；
对会员运营团队来说，在商分和精算方面的人员配置要比普通的营销团队要高，所以会员业务的亏损有多少是战略性的，有多少是团队能力所致的，要拆分来看，后者要减少；
关于羊毛党，即使付费会员中也会存在，但我武断的认为，70% 的羊毛bug可能是营销规则粗枝大叶造成的，在做一些经营决策时总是受羊毛问题的影响，是一个性价比很低的事儿；