1997年11月，亚洲金融危机风暴席卷韩国。在它发生1个月后，韩元迅速贬值，由850韩元兑1美元下跌到1500韩元兑1美元。
三星当时对公司财务报表进行了详尽分析，得出结论：三星已经倒闭了，光汇率损失就达到了30亿美元。但他告诉自己要活下来。有了活下来的强烈意愿后，三星开始制定结构调整行动计划，用1年的时间完成。
第一阶段是克服这种危机，让一家已经倒闭的公司活过来，包括确保现金流、挑战极限式地降低成本等，甚至规定了每一个行动的细节，比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐；专务人员乘飞机只坐经济舱；会议室不再放置饮料；工厂也不再发免费制服等等。
第二阶段是确保公司的竞争力，想办法转变业务模式，朝着真正有价值的方向做一些“加法”。就这样，亚洲金融危机后，三星反而一举成为全球消费电子的行业领袖。
所以，企业在现金流紧张的情况下，显然要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。在万不得已的情况下，甚至可以考虑出售一些非关键资产来自救。
而对于具有良好现金流的企业而言，我也依然建议重构自己的成本能力。
因为应对不确定性是一种常态能力。
