一、概述
洋河股份，作为苏酒体系的领军企业，自1979年起连续三届荣获“全国名酒”称号，品牌积淀深厚。公司以“绵柔鼻祖”之名，推出的蓝色经典系列，积极推进全国化布局与扩张。2021年，洋河股份确立了“双名酒+多品牌”的发展战略，成为行业内唯一拥有两大“中国名酒”、两个“中华老字号”以及六枚中国驰名商标的酒企，不断提升品牌势能与价值，引领苏酒的振兴与发展。
二、发展历程
（一）2003年之前-名酒根基的奠定
在这一时期，洋河股份凭借其历史悠久的品牌和优质的产品，成功奠定了在中国白酒行业中的名酒地位。自1979年起，洋河大曲连续获得“全国名酒”的称号，这一荣誉不仅提升了洋河的品牌知名度，也为其后续的发展奠定了坚实的基础。
（二）2003-2012年-蓝色经典系列引领的快速腾飞
这一时期，洋河股份通过两次关键的改制，实现了从国有独资制向股份制的转变，引入了多元化的股权结构，激发了企业的活力。2003年推出的绵柔蓝色经典系列，以其独特的风味和创新的市场营销策略，迅速赢得了市场的认可，推动了公司的快速增长和全国化扩张。
第一次改制（2002年）：洋河集团在改制前是宿迁国资委下属的国有独资公司。2002年，洋河集团作为主要发起人，联合上海海烟等6家法人股东以及14位公司经营管理层成员共同发起设立洋河股份，实现了从国有独资制向股份制的转变。改制后的股权结构为洋河集团持股51.1%，其他法人股东持股40.5%，管理层持股8.4%。这一改革举措打破了原有的发展桎梏，通过股权多元化加强了内部激励机制，使公司能够更好地适应市场化竞争。
第二次改制（2006年）：2006年，洋河股份进行了第二次改制，核心目标是增加员工持股比例。公司向由中层以上管理层和技术人员持股的蓝天贸易和蓝海贸易进行了定向增发。此次增发后，洋河集团的持股比例调整为38.6%，而管理层的持股比例提升至30.8%。这进一步增强了员工的归属感和积极性，优化了公司的决策流程，提升了经营效率。
这两次改制对洋河股份的发展起到了至关重要的作用。通过改革，公司不仅在股权结构上实现了多元化，而且在公司治理、激励机制以及市场竞争力方面都得到了显著提升。这些变化为洋河股份后续的产品创新和市场扩张提供了坚实的基础，特别是在2003年推出绵柔蓝色经典系列后，公司成功引领了绵柔风味的热潮，进一步巩固了其在白酒市场中的领先地位。
（三）2013-2018年-内部挑战与外部压力
在经历了快速增长之后，洋河股份开始面临一系列挑战。产品老化和渠道推力下降等内部问题逐渐显现，同时，宏观经济的波动和白酒行业的调整周期也对公司的业绩产生了影响。这一时期，洋河股份的增长速度有所放缓。
（四）2019年之后-深度改革与重回增长轨道
自2019年至今，洋河股份积极应对业绩压力，实施了一系列深刻的变革措施，标志着公司进入了“二次创业”的新阶段。
面对2019年营收的大幅下滑，洋河股份的元老刘化霜回归，担任副总裁并主导销售与渠道的改革。2021年，新任董事长张联东上任，对管理层进行了更新，引领公司进入张刘时代，并采取了一系列积极的改革措施。改革措施的主要内容：
产品升级：全面升级海天梦系列，推出了M6+、M3水晶版以及第六代天之蓝/海之蓝等新产品，注重提升产品的品质和口味。
渠道模式创新：建立了“一商为主，多商配称”的渠道模式，放权给经销商，提高渠道效率和经销商的积极性。
市场拓展：推进深度全国化战略，聚焦河南、山东等省外核心市场，以梦6+为主要推手，加速在高潜力市场的攻坚。
组织架构调整：成立了双沟品牌事业部和高端品牌事业部，并在双沟品牌事业部基础上成立双沟销售公司，实现独立运营，同时在基层分设海天部和梦之蓝部，以提升运营效率和市场响应速度。
员工激励：2019年10月进行股份回购，用于2021年的股权激励计划，将核心骨干和高层次人才纳入激励范围，旨在提升员工的积极性和忠诚度。
改革成效显著
这些改革措施的实施，使得洋河股份在多个方面取得了显著成效。产品升级换代提升了消费者的购买意愿，增加了渠道的利润空间；渠道模式的改革和考核方式的调整激发了经销商的积极性，维护了价格体系的稳定；组织架构的优化和专业化经营提升了多品牌运作的效率；员工激励计划的实施增强了团队的凝聚力，并体现了公司对管理和技术创新的重视。
业绩增长与市场地位提升
经过一系列深度调整，洋河股份成功重回增长轨道，2020-2022年的营收复合年增长率（CAGR）达到19.4%。2022年，公司营收突破三百亿元大关，成为全国第三个加入三百亿营收阵营的白酒企业，进一步巩固了其在行业中的领先地位。这些成就标志着洋河股份“二次创业”的成功，为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
三、股权构架与激励
截至2023年10月，洋河集团作为宿迁国资委控股的企业，持有公司34.18%的股份，是洋河股份的第一大股东。这种股权结构有助于保持公司的长期稳定，并确保公司决策的连贯性。江苏蓝色同盟作为员工持股平台，持股比例为17.59%，这不仅增强了员工的归属感和忠诚度，也使得员工能够直接从公司的发展中受益。此外，上海海烟和上海捷强作为公司的经销商合作伙伴，分别持有9.67%和3.97%的股份，这种股权结构有助于加强公司与重要合作伙伴之间的关系，共同推动公司的发展。
公司在2021年推出了新一轮的股权激励计划，旨在进一步激发管理层和核心员工的积极性。这一股权激励计划的规模不超过966万股，约占公司总股本的0.64%。激励计划的考核目标是2020-2021年及2021-2022年的营收同比增长率均不低于15%。这一计划不仅覆盖了公司的董事、监事和高级管理人员，还包括了对公司业绩和长期发展具有重要影响的中层及以上人员和核心骨干。这种广泛的覆盖范围有助于激发公司内部各层级员工的积极性，增强团队的凝聚力和创造力。截至2023年9月10日，股权激励计划的锁定期已届满，公司在2021年和2022年的营收同比增长率分别达到了20.14%和18.76%，成功达成了业绩考核指标。这表明股权激励计划有效地促进了公司的业绩增长，并为公司未来的发展注入了新的活力。随着持股计划资产的逐步变现，公司的核心团队将能够直接从公司的成长中获益，进一步推动公司的长期稳定发展。
四、经营情况
（一）产品端
洋河股份在白酒行业中的经营基本面表现出色，特别是在次高端市场的布局和发展上取得了显著成效。公司通过实施“双名酒、多品牌、多品类”的战略，成功构建了以洋河和双沟两大名酒为核心的产品体系，其中洋河蓝色经典系列成为营收的主要贡献者。
洋河股份不断优化和升级其产品线，以适应市场需求和消费升级的趋势。梦之蓝M6+作为次高端市场的主力产品，通过全面升级，确立了其在该价位段的竞争优势，并且销售额迅速增长。同时，公司还推出了M3水晶版和梦之蓝手工班大师版等新产品，以满足不同消费者群体的需求，提升品牌形象。2020-2022年公司中高档酒（出厂价≥100元/500ml）营收由176.5亿元增长至262.3亿元，营收CAGR达21.9%，营收占比由2020年83.6%持续增长至23H1的87.1%，产品结构持续优化升级。
同时，公司白酒吨价由2019年11.81万元/吨持续增长至23H1的18.46万元/吨，其中22年吨价同比增速13.1%达到阶段性高点，预计随着次高端单品梦之蓝M6+/水晶版进一步扩大省外市场份额，以及高端产品梦之蓝M9加速放量，公司有望进一步推进价升，产品结构不断完善。
双沟是公司双名酒之一，明确“名酒复兴+高端化+全国化”的战略定位，旗下拥有绵柔苏酒、双沟珍宝坊以及柔和双沟三大系列，三者实行差异化运作，其中绵柔苏酒构建高端品牌形象，珍宝坊突出名酒健康理念，柔和双沟作为基本盘布局大众带消费。双沟在品牌高端化的同时，聚焦江苏、河南两大核心市场，加速全国化布局，自独立运作以来，品牌势能不断释放，22年双沟营业收入约30亿元，同比增长36%，其中高端为主的苏酒头排酒、绿苏整体增速达80%以上，逐步实现了全省化覆盖。
在产能方面，洋河股份拥有行业前列的酿酒产能和储能规模，三大生产基地提供了强大的生产能力和优质的基酒资源。公司的实际年产约16万吨，优级酒及以上的占比达到60%，储酒能力达100万吨，已储备近70万吨不同等级与年份的基酒，为公司的高端化布局和持续提供高品质产品提供了坚实的基础。
（二）市场端
1.省内市场
江苏省的白酒市场呈现出以下主要特点和趋势：
市场规模庞大且包容性强：江苏省作为白酒消费大省，市场规模从2016年的260亿元增长至2022年的560亿元，显示出强劲的增长势头。市场对各类白酒品牌具有吸引力，尤其是消费升级趋势下，次高端市场的扩容为地产酒品牌提供了更多的发展机会。
地产品牌占据主导地位：洋河和今世缘作为苏酒的双龙头，在省内市场占据显著的份额，合计市占率约为36.8%，几乎占据了省内市场的四成。这两家公司凭借地缘优势和品牌影响力，在省内市场中具有规模优势。
价格带分布呈现地域特征：在超高端和高端市场，省外品牌如茅台、五粮液等占据主导地位，而洋河的手工班和今世缘的国缘V9等地产品牌也在市场中占有一席之地。在次高端市场，苏酒品牌具有明显的地缘优势，成为主流价格带的主导力量。
地区消费力递增，品牌分布有差异：江苏省内的消费力从北向南逐渐增强，苏北市场以本地品牌为主，苏中市场消费水平较高，苏南市场则为经济发展和消费水平最高的区域，市场包容性强，是本地与省外品牌争夺的战略高地。
宴席消费场景中苏酒占优势：在宴席消费这一重要场景中，苏酒的次高端产品占据优势，尤其是在苏南地区，宴席消费的价位更高，为洋河和今世缘提供了更多的市场机会。
与今世缘的竞争：洋河股份与今世缘在江苏省内的白酒市场形成了“一超一强”的竞争格局，两家公司均聚焦于经济较为发达的苏南和苏中地区，并以次高端产品为主要竞争点。2022年，洋河和今世缘在省内的营收分别达到了133.2亿元和73.4亿元，显示出洋河在省内市场的领先地位，而今世缘则紧随其后，展现出强劲的发展势头。在省会南京，这个省内的高地市场，今世缘凭借长期的市场深耕和团购渠道优势，成为该地区营收最高的市场。洋河在南京市场虽然面临一定的压力，但通过不断调整和优化产品体系及经销商布局，市场经营逐步向良性发展。苏南地区的其他城市，如苏州、无锡、常州，也是洋河和今世缘竞争的重点，洋河在这些城市的营收规模均为5-6亿元，而今世缘则呈现出加速追赶的态势，三市合计营收达到10亿元。苏中地区的市场发展空间巨大，洋河仅在泰州的营收已超过20亿元，而今世缘在苏中地区的营收占比约为10%-20%，显示出该地区还有较大的市场潜力有待挖掘。苏北市场作为地产酒的传统优势区域，洋河和今世缘均具有较强的品牌壁垒。洋河的海之蓝和今世缘的淡雅等产品在苏北市场均有较高的市场渗透率，显示出两家公司在本土市场的深厚基础。
2.省外市场
在省内立足阶段，洋河股份以江苏省内的沿江八市作为起点，成功培育海之蓝品牌，并以此为基础向高地市场南京进发，进而辐射全省。在省周边为中心的泛全国化阶段，洋河股份在巩固省内市场的基础上，以华东地区为中心向全国辐射，提出“新江苏市场战略”，进一步深耕周边市场，打造样板市场寻求增量。进入深度全国化阶段后，洋河股份规划新江苏市场共455个，省外营收首次超过省内，制定“13730深度全国化工程”，聚焦核心省份和城市，提升市场渗透率和品牌影响力。
在省外市场，洋河股份聚焦河南、山东、安徽等主销市场，这些地区容量大、饮酒氛围浓厚，洋河在这些地区的销售额均达到了显著的数额。洋河在河南销售额2018年就达35亿元，在山东达20-30亿元，在安徽2017年突破17亿元，其中河南与山东人均白酒消费高，省内缺乏强势本土品牌，产品结构较低，安徽次高端价格带有徽酒强势本土品牌占据。三大主销省份品牌竞争激烈，量增空间有限，公司主要发展方向集中在结构升级带来的价增，山东、河南价位偏低海天系列居多，有望从海之蓝向天之蓝、梦3水晶版升级，安徽次高端价位阻力较大，有望通过梦6+切入扩大次高端上沿市场。
同时，洋河股份也在湖北、浙江、江西、河北等规模市场取得了超过10亿元的业绩，并在福建、广东、湖南等成长期市场看到了冲击10亿规模的潜力。
洋河股份的省外市场战略，从主推海之蓝、天之蓝转向加大次高端M6+的推广力度，尤其在省外市场，以梦6+为核心产品，推动次高端产品全国化运作，进一步打开市场空间。通过这样的战略部署，洋河股份在省外市场的深耕细作和品牌推广，有望实现更广泛的市场覆盖和更深层次的消费者渗透，为其长期的市场竞争力和品牌影响力奠定坚实基础。
（三）渠道端
洋河股份在渠道端的改革和创新：
构建新型厂商关系：在规模快速扩张、市场处于蓝海时，深度分销能使厂家有效把控市场扩张节奏以快速铺货，经销商虽沦为配角，但低收益伴随的低经营风险仍具备吸引力。然而，随着市场由蓝海转向红海、高端化趋势下进入价升为主的阶段，洋河长期深度分销的弊病不断显现。
从渠道模式本身出发，深度分销自身特性为渠道利润低、自主性弱；在厂家方面，厂家在业绩压力下，对销售人员与经销商采取刚性考核，导致强行向渠道压货，叠加产品老化价格透明与频繁涨价进一步压缩利润空间，加剧渠道利润低的特性，反映在渠道端为经销商销货意愿降低、粘性减弱、厂商关系恶化，高库存导致低价窜货频发、价格体系混乱；同时，进入消费升级时代，高端产品稀缺性、高门槛的特性对圈层运营与资源加持的要求更高，其价值导向的逻辑难以融入以铺量导向的深度分销模式，且渠道利润的加剧降低以及经销商自主性差的渠道特性导致有资源、有想法、有能力的优质经销商不断流失，阻碍了洋河的高端化步伐。破局关键在于厂商关系调整，放权让利激发渠道活力。
深度分销模式造成的渠道痼疾难以通过小修小补解决，2019年渠道改革公司从顶层设计出发，由厂家主导型的深度分销转向厂商协作型的“一商为主，多商配称”。
渠道模式改变的核心在于放开自主权与重调利润分配，自主权方面，公司减少对渠道的深度掌控与对经销商数量的追求，适度放权于优质实力强的经销商，主导大商对所辖区域的次级经销商、市场开拓与布局进行自主管理，缓解过去经销商互相压价竞争导致的内耗，并配合厂家的控货挺价政策以及考核上由刚转柔增加弹性与跨期考核，厂商协力消化库存、恢复价格秩序，促进渠道利润回归。利润分配方面，明确区分主导商和次级商的定位，更好地满足各自的利益需求，提升意愿与积极性，同时厂家进一步对经销商优胜劣汰，提升整体经销商质量的同时吸引更多的优质大商，形成渠道端良性发展的态势。渠道改革显成效，经销商良性发展。
通过改革调整，厂商间的核心矛盾有效化解，渠道体系步入良性发展循环。从库存水平看，19年前库存普遍3-4个月，有的经销商甚至达6个月，调整至20年渠道改革效果释放期间降至1-1.5个月；从渠道利润看，改革前梦系列渠道利润普遍只10-20元/瓶，改革后经销商利润从60元提升到65元，烟酒店利润从60元提升到80元，实现利润翻倍；从经销渠道收入看，公司经销渠道营收由2020年200亿元增加至2022年291亿元，营收占比不断提升，由94.8%提高到96.7%；从经销商数量与规模看，2020至2021年公司省内/外经销商数量均出现明显下降，同比增速分别-5.3%/-12.5%，同时单位规模实现大幅提升，同比增速分别27.7%/38.8%，2022年经销商数量基本持平，单位规模持续上升，经销商优胜劣汰成果显现，布局进一步优化。
“1320”战略优化厂商关系：为了进一步提升经销商的能力和效率，洋河股份在2023年提出了“1320”战略，包括建立梦想成长学苑、实施三项工程（强商、富商、帮商工程）和20条惠商措施。这一战略旨在强化经销商的业务能力，提升市场运作水平，优化市场和经销商管理，为公司的深耕和全国化战略提供支持。
数字化建设提升渠道效率：洋河股份注重数字化改革，通过建设数字化指挥平台和DTC应用新模式，提升渠道端的经营效率。数字化系统的应用提高了产品进销存和渠道物流价格信息的透明度，帮助经销商更有效地管理销售数据和规范市场秩序。同时，数字化手段也用于提升消费者的开瓶率和溯源管理，通过扫码领现金等方式提高消费者的参与度和产品的市场反馈。$洋河股份(SZ002304)$