的制鞋企业。
总之，奥康鞋业是王振滔与钱金波这两位温州永嘉人靠“抱团”建构而成，并朝着共同致富这个相同的目标走到了一起，这是许多浙商尤其是温商在上世纪八、九十年代合伙制创业的最初型态。
康华生物董事长王振滔
分家是家族企业常见的现象，但“分家”不尽是家族不合、家业衰败的代名词。“分家”本身无所谓好与坏，关键在什么情形、用什么方式的分家，有利于企业长久发展。
由于理念难以协调，最终，王振滔、钱金波双方于1994年选择分手，王振滔继续创办奥康，钱金波则创办了红蜻蜓，奥康和红蜻蜓这两大鞋业品牌，本是同根生！
分家时，他们采取了“好合好散”方式，王振滔继续经营奥康，钱金波则获得一笔现金。这一次分家，除了经营理念上的分歧，其中不乏不同家族成员利益因素的糅合。“宁为鸡头，不为凤尾”，是众多创业者的一个情结。分家而不伤感情，这是值得借鉴之处。
这个结果，可能并非王振滔、钱金波这对创业“黄金搭档”心中想要的结局。在许多家族企业里，亲戚之间的矛盾越来越大，内部出现各式各样“帮派”，严重影响了公司的运营。同样，为处理企业内部的矛盾，王振滔、钱金波两个人都是焦头烂额，最后不得不和和气气地分手。
从这个温商合伙的典型案例来看，当家族式组织向市场化的经济组织演化时，分家有时不失为一个解决家族冲突、理念及战略目标差异，简化家族企业治理的途径。
王振滔在云招商发布会
接下来，说下王振滔的第二次分家，那是个“杯酒释兵权”故事。
2001年春节前一个中午，永嘉人人国际酒店，王振滔请来了他所有和奥康有关系的亲戚。
大家有说有笑，上菜了，菜品挺丰富，都是生猛海鲜，不过，席上有人心中直打鼓，似乎哪儿不对劲。除了馒头，都是生吃的冷盘，没有一道热菜。
王振滔开门见山说：“今天为什么请大家吃生的？因为我很生气！”
随后，他讲起了一件件因为亲戚迁就而损害公司利益的事。王振滔说再这样下去，要影响我们公司品牌、影响质量。王振滔坚决地表态：“以后只要跟鞋有关系的东西，我们这个公司的亲戚就不要介入。除了鞋，做其他的，我可以帮助。”
此时，席上的人都恍然大悟，王振滔请的这桌筵席，是现代版“杯酒释兵权”。
王振滔为什么要上演这出戏？原来，有一天，三舅突然跑到王振滔的办公室来求情。因为外甥送来的价值百万元的皮鞋包装盒，因印刷质量不合标准被王振滔坚决退回。儿子做的东西被退，他卖起舅舅的老脸找上了王振滔。两人说不到一块，大声争吵起来，后来，三舅又找上王振滔的母亲诉情，也被一口拒绝。
这件事后，王振滔检查公司里与亲戚有关所有部门，结果让他大吃一惊：由亲戚在做的像皮料、鞋底、包装盒等，以次充好时有发生，外来员工也不敢严格管理。
王振滔带货直播中
一顿筵席解除企业与所有亲戚的关系，从人人国际酒店筵席上发生的这件事上，可以作出这样的总结：王振滔用一场“生吃筵”将家族成员请出企业，目的是为了向现代企业制度转型，其出发点，主要是基于企业治理而为。
请出部分家族成员后，王振滔在进货上采用了“招投标”机制，奥康集团也迅猛发展起来，如今，奥康中高层领导几乎是“外来的和尚”，形成了“用最好的而不是最亲的”用人标准。
不少家族企业随着规模及产业的扩大，进入企业的家族成员也会日渐增多，亲戚之间矛盾通常也会越来越大，可能还导致派系滋生；家族内部的冲突，往往演化为企业治理上的冲突，影响及企业运营及发展。另外，假如家族成员在企业占有优势地位，也会直接影响引进外来人才。
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