经营的本质感觉就是满足消费者，长期的那种，赚钱是果不是因。
生意模式
1、开始生意和投资一样，一定要努力地想是不是有个好点的商业模式的生意。我们开始的时候也没这么想。还好运气不错，靠企业文化的强大熬到了好点的商业模式，不然小日子也是会很难过的。
2、好的商业模式一般都有很强大的竞争优势。竞争优势不是一成不变的。企业文化对建立和维护竞争优势有不可或缺的作用。
3、比较苦的生意的特点往往是进入门槛比较低，产品差异化小，经常需要靠产品等等价格竞争。
4、创业最重要的是创业者会觉得自己的产品或想法能够提供点别人提供不了的东西。否则成功的概率会小很多。没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式。能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。
5、客户忠诚度实际上是客户信任度（了解度），这个是竞争优势里很重要的一部分。
更健康更长久：危机意识+看长远
1、控制风险的最好办法是深入思考。不冒不该冒的风险，不冒冒不起的风险。企业最重要的是追求稳健的发展，我对风险的看法很简单，你一定要随时随地考虑你要承受的风险是你能够承受的风险。
2、企业最重要的不是危机出现了怎么办，而是没有出现危机时要想到可能会遇到什么危机。我把它叫做‘危机意识’。其实许多危机出现时你已经没有什么办法了。小心翼翼、战战兢兢地经营大概就是这个意思。
3、做企业的风险，在很多人眼里其实同样是大，我的原则一直都是一样的，就是我不懂不做，我不熟不做，我觉得风险是在我的控制范围之内的， 这就可以做了。做任何事情最重要的是，你要对它有充分的了解，但是同时你要把握它的风险，如果它出现你预料不到的情况，你能不能够承受？
4、不借钱也是不要冒险，不做你不懂的东西也是不要冒险，不要冒险言下之义就是要保守。保守的好处是，至少让我们还活得比较健康，这其实在同行里并不多见。
5、不是很清楚“冒险精神”的定义是什么。个人理解的所谓“冒险”就是不懂的人看着很危险，但有准备的人其实很安全的事情。
6、你不管花多少钱，都是要承担风险，但是我不冒险，我们追求更健康更长久。相对于很冒进的人而言，你可能就看起来像保守。其实就是打高尔夫球，你追求的是总体的成绩，追求的是少犯错误，而不是追求打一杆进洞，一杆进洞能够给你带来的效益是非常有限的，但是你可能 99 件事情都做对了，一件小的错误就可以葬送你所有的成就。那么你最重要的是不要让这种小的错误发生。我们做企业到现在就差不多20年了，我们的竞争对手都换了好几茬了，就是很多人做着做着都已经消失了。
7、做任何一件事情时，我们都想象到，这不可能一定正确，所以，任何事情都要留有余地。常常有说法说要全力以赴，其实这个“全力以赴”是有问题，永远要留有余地，要考虑自己是否真能承担起这个风险。
8、我们公司这么多年做的都很好，每次危机来临，对我们来讲都是个很大的机会，总是抓住机会这一块，因为我们做事情一直比较保守，所以这么多年来我们公司都比较健康，其实做所有事情的时候，最重要的是一个安全问题，而不是说你做多大。做得有多大、长得有多胖没用，可能死的更快。
9、“老板考虑的永远是生死存亡，是降低风险，是长期主义等等”！能活下来的老板绝大多数都必须是这样子的。
10、迷惘的时候尽量往远处看。学会用五年十年二十年的角度看问题可以少犯很多错误。关注长期的人，比关注短期的人有巨大的竞争优势。
企业文化：用户导向+诚信正直+stopdoinglist
1、企业最本质的东西都是一样的。最重要的是卖产品，卖产品最重要的是消费者导向。如果找到能满足的细分市场的话，开始的时候资金小，那么你满足需求的能力就小，所以你的生意就小。如果你一直都对的话，你一定会大起来。大公司都是从小公司起来的，最重要是有消费者导向的观念。
2、设定消费者（长期）满意度为结果，就和“利润导向”会有很本质的差别。“利润导向”最大的问题是有时候会变成不择手段。不追求利润不等于不要利润。企业不赚钱就是罪恶啊。排名不是我们要追求的东西。不追求量的前提是你认为这个市场有需求，就是有量的意思，不追求量的意思实际上是不为了追求短期的量而做不对的事情。能做出用户喜欢的产品才是我们的追求。只要坚持做对的事情且做对了，量自然就有了。
3、我们以诚为本。诚信的理念贯彻到价值链的每一个环节，包括对客户、对消费者、对供应商、对员工、对所有相关的人。彼此建立一个信任度非常难，大家都比较信任你，你就会觉得很多事情都变得非常简单，否则就会非常难。
4、只有当你需要付出代价的时候才知道你是不是个守信誉的人。“讲”信誉谁都会，但当需要“守”信誉的时候很多人就不行了。合作伙伴言而无信，合作大概率不会有好下场。
5、不赚不该赚的钱。我们有“三不赚原则”：违法的钱不赚，有违道德的钱不赚、超过自己能力的钱不赚。
6、只有在“不赚人便宜”的心态下，才有可能做到“双赢”。当人们提起“双赢”时，可能本能会想只要不吃亏就行。后来发现，要想不吃亏的话，往往需要赚点便宜才能做到，于是我们公司便有了“不要赚人便宜”的文化，我们提倡好汉能吃眼前亏。
7、“不攻击竞争对手”，说的是在基于诚信，在公平合理的规矩内，不用不合法的手段去竞争，在合理的规矩范围内，我们要尽力去竞争，去开拓市场，去赢得消费者。
8、把公司做好的秘诀不是做了什么而是不做什么。做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，好的公司都一定是有一个长长的stop doing list，明知是错的东西就要坚决不做，发现错了就要坚决停止。
敢为天下后、后中争先
1、从长期经营的角度来说，凡事抢在最前面终究会犯大错误的，我们在进入每一个产品领域的时候都会相当慎重。
2、我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大。我们尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手。我们要评估我们是否可能有我们的优势，哪怕是在某个局部有优势。
3、我做产品很讲究定位。我们完全可以明天就去做汽车，后天去做牛奶，但是我们不去，因为我们找不到自己的优势。
4、我们会分析市场与产品的几个方面：一是市场的潜力有多大，包括产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁，做一个详细的实力比较，比较分析后找到了自己的优势，“集中优势兵力打歼灭战”。
5、“集中优势兵力打歼灭战”的意思，就是在某个时段某个局部市场你的整体力量能比对手强大三倍以上，从而最后使自己占到一席之地。没有金刚钻不揽瓷器活。
6、“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。
7、“后中争先”需要长远看你的综合实力是数倍于竞争对手的，或者你的产品确实有用户强烈需要但目前市场上无人能满足的东西。
8、“敢为天下后”里能够“后中争先”大概是个前提，这需要强大的实力，同时也需要时间，需要对的战略也需要对的战术……。
9、进入一个行业时，团队要对自己充满信心，这个行业一定存在需求未被满足的消费者。如果你找到了，就可以去做；如果没有找到，糊里糊涂地进去，那一定成为炮灰。（陈明永）
10、企业的实力是有限的，承受风险能力是有限的。没有看懂的事情宁可等甚至宁可放弃，你看得懂又在自己的能力范围内一定要果断，要敢于大规模作战。（金志江）
欲速不达：
1、我对企业最基本的一个理解：快不是目的，安全准时到目的地就行了。做什么事情都要慢慢地快，不能贪大求快，大干快上。前提一定是安全，为求速度把企业做死是不划算的。
2、“欲速不达”，太快了就等于慢。你只要合理的速度，在能够驾驭的速度去开，而不是去盲目的追求别人。
3、我们安全意识比较强，健康意识比较强，不搞好大喜功，强调稳扎稳打。
4、做企业有一个根本要求就是要理性。在企业中，经常有各种各样的诱惑，不能好大喜功， 不能急功近利，需要排除所有外界的干扰，理性的来思考问题，而不是感性的去做。因为整天冲动的企业家已经被淘汰了。
5、扩张的时候要谨慎。我把这个叫足够的最小发展速度，就是兼顾足够和安全的意思。多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了。速度是可选的时候，我们总是希望选个安全的速度而不是最快的速度。“足够”二字非常重要。逆水行舟不进则退，不足够是不行的。
6、企业健康最重要，不要在乎大小，要着眼于脚踏实地，不要想着一步登天。胸无“大”字是相对于好大喜功说的。
聚焦：
1、一个人无法做很多的事情，把你的精力放在你最擅长的地方。
2、经营时要对自己的资源及能力有一个正确估计，不能分散资源，我根本就不追求有天上掉馅饼的事。
3、聚焦当然应该聚焦在能力圈以内，不然死得更快。知道自己的实力，不好高鹜远，一个企业家应将80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%的效益。
4、大而无为不等于你有生命力，最重要的是你要专业，要为消费者所认同。
5、从来没见过企业多元化成功的例子，时间长了都不行哈。没有焦点的公司早晚会有麻烦。
6、多元化可能会是因为在某个地方成功了，就觉得自己很厉害，想做更多的事情，不小心就跑到能力圈外面去了。有时候试一试也没啥错，所以这里其实还是蛮难划一条特别清楚的界限的。
7、产品品种单一比较容易聚焦，这意味着把事情做对的效率高同时犯错误的概率低。喜欢做很多品种的，最后下场都不太好。
8、谁更专注，谁就更有机会。聚焦的人或公司最后会变得很厉害。
9、要学会把复杂的事情做简单。作为一个好公司，动作越少越好。
产品差异化
1、最重要的是用户的需求或叫体验，其他都是浮云。我们最关注的是我们用户的体验和如何改进的方法，我们追求的是如何能提供消费者有用且喜欢的东西。
2、发现用户需求的诀窍可能是总是站在用户的立场想问题。有些人的生意不太好或者没办法长期好的原因往往是太在意眼前生意而忽略了用户的真实需求。没有哪个企业是总能找对用户的需求点的，所以再好的企业也会有失败的产品。但那些一直努力聚焦在用户需求的公司时间长了往往会比那些生意导向的公司表现好。
3、做产品主要是要抓住客户的需求，而不是价格。
4、差异化指的就是用户需求满意度上的差异。产品的差异化不是简单的不同，而是指“与众不同”的东西正好是用户需要但同行还没满足的东西，潜在前提是至少要有”同行已经满足了的用户需要的东西“。
5、“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
6、差异化的好产品一般都是长期积累厚积薄发出来的，当然偶尔也有运气的成分，但长期来讲，运气的成分可以忽略。苹果这样的公司搞个有”差异化“的产品可能需要8年10年，我们凭什么就觉得自己想搞就能很快搞出来呢？
7、盲目创新是危险的。用户买的从来就不是技术，用户买的是好用的产品。创新是指在用户导向前提下的创新，而不是为了不同而不同的创新。消费者导向前提下的创新是企业生存的一个重要基础。
8、产品竞争的本质在于产品差异化，要有合理价格最重要是产品要有差异化，有用户想要而别人又满足不了的东西。没有差异化，就成了日用基础商品，只能靠价格来竞争，很难挣钱。
9、没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。
品牌营销
1、营销就是把好东西卖出去。长期来讲，不好的东西谁也没办法卖得好。
2、营销是用最简单的语言，把你想传播的信息传播出去（给你的用户）。
3、长期而言，消费者作为一个群体是理性的。我们无法让消费者“忠诚于”我们公司的产品，但我们应该尽能力去发现消费者的需求并尽量满足。所谓的“忠诚度”实际上应该是消费者长期的满意度的积累。
4、品牌就是公司过去做过的所有事情（产品）在消费者心中的烙印（印象）。
5、广告是企业主动去传播其产品的印象。好的企业会如实地传播而不好的企业经常会蒙人。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
6、好产品最后会有好印象，能够一直有好产品的公司会活得比较好，短视的公司最后会有麻烦。
7、社会信任度越低，品牌的作用越大。
8、广告不会赋予产品任何东西，广告只是表达产品而已，好的广告表达的效率高。
9、广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。怎么打广告主要取决于你的目标消费群在哪里。做广告也是要试的，不做有时候很难知道哪个效率是真的高。
10、光靠广告是绝对不够的，产品永远是最后决定胜负的关键因素。
渠道销售
1、产品最重要，没有好的产品企业很难活的好。有了好的产品当然还是要建立渠道去卖的。没有好的产品，很难建立好的渠道，反之亦然。
2、最好的渠道就是像苹果店这种模式，渠道完全和公司文化吻合，不然就是尽量朝这个方向努力。
3、渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中在哪里都能买到这点是非常厉害的。
4、控制销售渠道是比较难的问题。但是说简单也简单，就是费尽心思去找，哪里有人愿意卖你的东西，他有没有能力卖你的东西，能够拼命把你的东西卖出去。你能让你的客户赚到钱，消费者又能买到你的东西，销售的工作基本上就完成了。
5、“终端制胜、渠道为王”的说法就像最后让你吃饱了的那个馒头。
6、"地区唯一代理商制度”在很多年里都是我们的优势，但在internet年代，我们这个办法会遇到巨大的挑战和威胁。也许在不久的将来，我们会为了继续生存慢慢或快快地进行或大或小的变革。我们不应该让重要的事有一天变成紧急的事。
7、除非不得已，用价格武器总是错的 。很少人明白 ，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。说追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的，老百姓心里有杆秤。好货不便宜啊。
8、售后其实是销售的延伸，是产品承诺的一部分，企业有义务解决承诺期内产品的所有问题。产品质量，售后服务的好坏决定了消费者对公司的信赖程度。
制度规矩
1、制定规矩的人一定要有公平心。
2、规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和易于执行。
3、有规矩不执行比没规矩还不好,面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带。
4、“丑话一定要说在前面”。中国文化里最容易出现的一个问题就是：创始人无论是亲人也好，朋友也罢，在建立公司的时候往往不能形成一套完善的规章制度。这样就很容易发生内部冲突。当然我也见过一些企业，在起步的时候就把这个事情处理得非常好，这样才能够良性地发展下去。所以我认为最重要的是要立好规矩。
5、规矩简单清晰才有效率啊，公平心是基本原则。这里公平心非常重要！公平心和公平性是有区别的。最高领导制定规矩一定要花够时间，一定要想长远，要防止大bug。修改时一定要有提前量，承诺的东西一定要执行，所以绝对不能轻诺……。基本原则依然是想长远！
6、重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。千万别让重要的事变成紧急的事。
7、做企业最重要的我觉得还是靠那个规矩，靠你的理念。在规矩底下，这么多年都一直这样做下来，大家彼此的信任度都非常的高，所以大家就会在这样的氛围下聚在一起，共同地前进。剔除战略因素以外，如果我不在，我们公司一样会经营得好，我对这个非常有信心，因为它是在一种规矩底下动作。把这个规矩给破坏掉了，大家的信任度就破坏掉了，员工之间的信任度，客户之间的信任度，供应商之间的信任度破坏掉了。整个价值链被打断了以后，企业出问题就是很正常的了。
8、规矩（或制度）的制订要根据双方的立场来制订，要双赢，对员工如此，对客户也如此。规矩的制定要合情合理，且该调整时也要根据实际情况调整。
团队
1、企业必须要有自己的使命愿景以及核心价值观，然后让认同你价值观的人进到你的企业，大家在一个的共同的目标下向前发展。在发展的过程中要建立好的考核体系，评审体系。
2、选人本分诚信比聪明重要，合适性比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事务的能力。合格性可以通过培训提高，但基本素质一定要够。合适性很难改变。
3、招人一定要注意的地方就是要先看合适性，然后才是合格性。企业内部培养的人合适性强。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。
4、培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。
5、企业要想留住人才，最重要就是要把人当人看，要去满足他的需求，包括保健因子和激励因子。
6、和钱有关的都是保健因子，给钱多起不到激励的作用，但少了大家会走。多少有时候不一定是绝对值，很多时候会体现为相对值（就是一定比例）。发多少其实体现的是公平。
7、激励因子就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思，比如成就感和未来的发展。保健因素满足以后，人们追求的往往是钱以外的事情，和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可以叫利润之上的追求。在步步高，没有人把企业当成是我的企业来做，而是当成他们自己的企业来做，年薪100万元的人，别的公司给200万元都挖不走，因为他喜欢这里的文化。
8、公司里面的员工，不管是哪个级别都可以根据自己的绩效考核，得到相应的收入和合理的评价，得到自己升迁的机会。做到这点需要有良好的绩效考核机制，如果企业绩效考核不好，不管是多大的企业，也不管企业本身有多大的效益，都未必能留得住员工。
9、授权、放权要慢不能够太急，最重要的是要找到合适的人。授权的过程一般是: 指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）。
10、授权也是简单但很难的事情。在能够把握“做对的事情”的前提下，容忍“把事情做对”的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。
11、裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。
基本功木桶理论7S
1、企业的基本功其实就是对产品价值链所有的环节都要照顾到。企业最重要的是卖产品，所以产品一定要符合消费者的需求，要符合消费者的需求就必须先去调查这个消费者，然后要去做营销的工作，要做好服务工作，要做好产品的质量，就要回到企业内部来，一环扣一环，每一个环节要做好都是不容易的。每一个环节的基本能力就是基本功，包括品质，人力资源，甚至包括行政部门，包括营销，服务。
2、企业做得好， 就象一个水平比较高的运动员。最重要的是练好基本功！最绝的绝招也就是无招，无招胜有招。有人说你肯定有一套成功的模式，没有的。如果有的话，就是基本功。
3、企业做起来就像一个木桶一样， 它是一个就是哪块少，你得补哪块，你不能够有明显的缺陷。很多情况下最需要做好的是往往是你没做好的。缺什么什么重要。技术是弱项的时候，技术就会显得特别重要，技术是强项的时候，技术就显得不那么重要了。比方你销售不行，就变成销售最重要了。我从来不认为我擅长营销，如果大家认为我擅长营销，这就说明我们公司在某一时间的营销比较弱，所以我只好挑起来，自己挑到一线去做。现在可能大家看不到我的时候，我们现在的形象可能还不错，可能弱项在别的地方，所以要补那个弱项，你就看不见我了。缺什么的问题应该是经营企业的人自己应该知道的。
4、企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。7S中最有道理的就是每个S要朝着同一个方向，“力往一处使”，不然内耗就很大。协调一致的企业他的能力就会变得很强大。