报告出处：埃森哲

现今的商业世界从生产导向转向了消费者导向，整个决策流程、商业流程、商业模式都将随之改变，否则必然被淘汰。乔布斯的成功来自于注重设计、注重软件与硬件的完美结合，其背后的哲学即以消费者的完美使用体验为终极设计目标，消费者不关心参数，他们在意的只是方便和愉悦。 相应的，分析的框架也将更为注重消费者的体验和*性。

埃森哲的该系列报告是以消费者的消费模式为分析出发点，以此假设了一个合理且符合新消费模式特征的产业形态，围绕这个理想形态，讨论了OTT-TV价值链上不同环节（创建-content creator，聚合-aggregator，发布-telco，消费-device maker）参与者的博弈现状、未来对策，设想了未来可能的产业结构及商业模式（different scenarios），并提出由于消费者对视频交付的质量要求，价值链上各环节参与者需要以开发态度进行深度合作。

1.  “最终起决定作用的仍是消费者”

就视频领域而言，消费者的消费模式正在快速发生变化。新的视频消费者已变得更为复杂和多元化，他们希望在多个平台上通过任何渠道或设备获取所有内容，并且更为主动地选择内容、分享内容。同时，多屏的普及及其不同特性也预示着内容及服务提供模式的革新需求，即以发挥大小屏各自特性的方式、以契合消费者生活*性的方式，提供内容和服务（如通过电脑观看、电视继续观看、iPad 收看广告和花絮及后续电子商务等）。

因此未来的TV，即该系列报告所讨论的OTT-TV，应该给消费者带来类似电脑所具有的能力，如选择、控制、搜索及分享等功能。这预示着，在新的TV业态中，消费者选择和偏好将置于广播和通信行业商业模型的中心位置。此必然的逻辑是，价值链各个环节的参与者会竭力接近消费者，因为越接近消费者越能主导整个价值链。而消费者对内容交付质量的重视（服务质量、高清程度、传输速率等）要求各个环节的参与以更为开放的态度，进行更深层的价值链合作。

2. “竞赛中胜出的将是那些能够整合宽带和广播为消费者提供无缝式综合体验的企业。”

价值链不同环节参与者对消费者的争夺产生了以各自为主导的商业模式（或产业结构）：

1）内容为王模式：内容生产商强化内容品质和品牌，削弱中介力量（广播企业等aggregators），依靠搜索及推荐引擎直达消费者。

2）设备驱动模式：用户通过设备制造商打造的“封闭花园”（如将苹果 iTunes 模型推广到设备和运营系统上）来购买内容，内容版权所有者和设备制造商共享收入。

3）聚合商主导模式：一定程度上而言，这是现有商业模式的自然扩展（一派是以广播网公司为代表的传统电视渠道，另一派是以Google、netflix为代表的以技术驱动的新型视频渠道）。在内容聚合商作为内容编辑的基础上进一步发展，对线性和非线性体验进行无缝整合。内容聚合商还将竞争内容版权，并需要和本地的发布网络所有者达成某种协议。其成功取决于其提供最佳个用户体验的能力，从而使用户免受技术、设备和支付模式所带来的复杂性所累。

但成功的ott-tv商业模式需要得到供应链的深度支持，从而为消费者提供无缝式综合体验。而对于任何一家参与者，覆盖整个价值链是极其困难的，因此需要以开放的态度与其他环节的参与者进行深度合作，完善的供应链支持涉及到：

1）优质的内容版权；

2）多屏的无缝支持（需要硬件商的合作）；

3）消费者行为分析能力（大数据分析能力）；

4）基于质量的服务（QoS）（对网络质量的控制需要网络运营商的配合）；

5）终端接入设备（游戏机、机顶盒、ott-tv中间件，大多数较为封闭）；

6）灵活的定价策略（需要对消费者有直接的接触，并建立强大的身份管理系统）；

7）社交工具或平台（需要掌握社交关系链的社交网站的支持，或有开发相关应用的技术能力）；

8）用户界面（外观与视觉、操作的简便性、内容的可发现性、视频播放的响应度以及设计的灵活性）。

除了合作，参与者若要在这种新业态下确立自身的竞争优势，需要加强以下方面的能力：

1）建立强大的IT和技术能力（ott-tv毕竟是一个以技术驱动的服务平台）；

2）就各种新型设备（智能电话、平板电脑、机顶盒、互联电视机）的性能、使用体验、价值链和技术标准建立更加清晰的认识。（设备不再处于边缘，而是转移到了中心位置）；

3）在多平台数字产业中建立明确的内容和版权战略（有利于推动价值增长和强化服务方案的优势，确保对适当内容（无论是原创内容还是获取内容）进行适当投入，并通过相关内容版权管理，从知识产权组合中获取最大价值）；

4）一切的改制均以消费者为中心。

$Netflix(NFLX)$ $哥伦比亚广播公司(CBS)$ $苹果(AAPL)$ $迪士尼(DIS)$ $Hulu(HULU)$ $维亚康姆(VIA)$
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