提问：万科的股价已创2014年以来的新低，近一年来跌幅已经超过50%，投资者普遍遭受了重大的投资亏损，请问郁总，公司接下来有没有提振股价的行动？你们之前有过稳定的经营方案，目前有什么进展？
郁亮：确实股价下跌无人受益。我们管理团队的命运跟公司的命运是紧紧捆绑在一起的，大家对股价下跌的不满、失望，从我们的投资热线、深交所互动易平台，以及各个股票论坛上，都能听到大家的声音，也感受到大家的情绪。
管理团队和各位股东的命运是结合在一起的，1994年我成为万科董事，那时候我有1000股万科股票，现在我有700多万股万科股票，这30年间股票市场经过了很多轮的牛市和熊市，房地产市场也经历了几次高潮和低迷，但是我的股票从来没有卖过，只有增持。今天股票这个表现，肯定是达不到大家要求的，也离我对自己的要求很远。股东对我们的批评、鞭策，我们完全应该接受，也不需要找任何借口。我们也可以告诉大家，我们正在研究制定管理团队股票增持计划，等到我们准备好之后再向大家报告。
管理团队跟公司命运紧紧绑在一起，最核心的工作是要把公司发展好，在目前的情况下主要是做到避风险、改善基本面，同时要谋求长期健康发展。为此公司也制定了一揽子的方案，目的是三个：
首先是需要降负债，必须完全摆脱过去行业传统的三高模式，如果我们不能主动把负债降下来，不可能实现真正的安全。刚才总裁的报告里面讲到，未来两年将削减付息债务1000亿以上，未来5年付息债务要降一半。
第二是要完成融资模式的转型。总裁刚才介绍的时候也提到，过去万科依靠的是主体信用，以统借统还、主体信用为主，按照目前的政策和要求，我们一定是把它转到以项目和资产信用为主的融资模式。刚才总裁有报告，我不在这里展开。
第三是要聚焦主业，腾出有限的资源继续做好、做强核心业务，包括综合住区开发、物业服务和租赁住宅这三大核心业务。过去我们做的业务比较多，转型探索比较多，而且大多做得还不错，但是我们的资源是有限的，今天我们的部分压力就来自于把开发业务的资金用于长期经营性业务。现在看来我们的资源不充分，必须再次聚焦在我们的核心业务上。我们的资源没法做到全部的业务都能照顾好，所以这时候必须要做取舍。
我们聚焦主业，选择三个方向：住区开发、物业服务和租赁住宅。为什么选择这三个业务？是因为我们考虑到这三个业务有三个共同的特点：一是社会有需求，二是市场有前景，三是万科有优势。如果市场有需求，有前景，万科没有优势，那也不是我们能做的事情。现在从社会需求和市场前景来看，即使在今天这种情况下，综合住区方面，刚才有股东提到上海有项目一天卖190多亿，说明需求存在，说明中国人民对美好生活的追求、对居住水平的提高还有很多的空间。可以看到过去一年多以来，可能是中国房地产行业做好房子进步最快的一年，在过去限购、限价的时代，大家对于追求好产品方面动力是不足的。今天在竞争面前，大家需要去卷产品，我们甚至发现房地产行业三四个月就一个新产品出现。反过来说，中国老百姓改善居住水平的需求还没被完全满足，过去说已经人均一套房了，是不是过剩了？目前来看这个完全站不住脚，因为人们的改善需求还是存在的。改善不一定是豪宅化，而是更符合今天的需要。
租赁住宅这个部分，我们看到城市化的运行，很多人口聚集的城市还源源不断地有人口流入，这些新进入城市的人，往往是从租房开始的，他们需要安全、稳定、舒适的租赁的房子给他们用。所以这个需求是存在的，再加上政策上租购并举的支持和引导，所以前景也是非常不错的。
物业服务这一块，今天光有好产品，没有物业服务恐怕这个产品也不会很受欢迎，所以现在是比拼产品和服务力合力的时候。比如现在的电动车如果没有自动驾驶智能系统，恐怕它的竞争力就不够，所以一辆汽车除了外观漂亮、性能好之外，还需要有智能化系统很好。
我们的物业服务这一块同样也具有很大的前景，再加上尽管开发业务增速下来了，但是物业的存量规模非常大，它像滚雪球一样发展。
我们选择这三个核心的业务，我觉得首先是社会上是有需求的，它的前景是明朗的，在政策上是鼓励的。
再说到万科有优势的部分，如果这个东西有需求、有市场前景，万科没有优势，那也不是万科的菜，跟万科没关系。
万科能有今天，发展起点就是好产品、好服务。万科在34年前（1990年）开发了第一个楼盘，深圳天景花园，大家有机会可以去罗湖看天景花园项目，这个项目产品和服务我们都做得很好，有游泳池，同时我们第一个物业服务就在那里诞生的。那天我去看了一下，还是很感慨，当时那个小区并不大，今天仍然受很多人欢迎，仍然在不断焕发新机，没有破败之感。这就是说产品服务结合在一起，才有更多的机会，这一点上我觉得万科有好产品、好服务的基因。
今天从综合住区开发来看，我们前两年成立了开发经营本部，把我们过去散在各个一线公司的产品开发能力、研发能力都统筹起来管理。小到一个收纳空间怎么做、性价比的配置提升，举个例子，我们在嘉兴有个示范基地，怎么叫性价比提升呢？我们在卫生间化妆镜后面的柜子里面，很多女性有口红等等需要用小冰箱，化妆柜适用的小冰箱很受欢迎。再比如说一个房间里面什么地方最热，空调又最薄弱呢？就是厨房，厨房里面要炒菜，温度很高，但是厨房装空调的又很少，所以我们加几百块钱装一个专门的厨房空调，这样在厨房里面就比较舒适。这种性价比的提升，小到一个模块、一个性价比的改善，我们都有考虑。大到一个城市更新、TOD轨道物业，更复杂一点的就是我们在上海的嘉定理想之地，它这种活力、低碳、智慧综合的未来城市社区，难度都非常大，万科恰好具备这些方面的能力，这些方面应该说我们是有机会的，我们的竞争力还是比较全面的。
在租购并举的时代，万科在我们的租赁业务的规模和运营效率上是首屈一指的，所以这一点我们特别骄傲。今天上午我们的中金印力REITs上市，相信今年长租公寓REIT也会出现，它也会给我们带来新的机会。在租购并举时代，万科是发展商里面第一个响应，也做得最好的一个。
物业服务是万科传统的强项，经过30多年的发展，我们的物业服务在服务质量的稳定性、服务内容的创新和科技应用方面，始终保持在行业前面，这一点我们很骄傲。尤其值得骄傲的是，每年我们都能抢救回十几个人的命，因为我们的安全员都要掌握心肺复苏术。去年在首都机场，有一个旅客突发心脏疾病，我们掌握了AED技术，把旅客救了回来，我们在大梅沙海边每年都救回一两个人，这些东西都是我们物业服务的特色，不仅是传统的保安、保洁、保绿、维保，现在进入到好服务、好产品的概念里面，做城市空间服务。
万科是这些业务方面，面对的客群最广、场景最丰富，同时我们的综合建造运营能力最强的头部开发商之一。当我们把资源、力量聚焦之后，我们的三个业务会获得更好的发展。基于以上的想法，我们提出了聚焦主业、瘦身健体的一揽子方案，大概分为两个阶段：
第一阶段是坚定瘦身，调整融资模式、降低风险。刚才说我们聚焦在综合住区开发、物业管理和租赁住宅三大主业业务，我们将退出其它业务，清理和转让非主业的财务投资，大力度地通过大宗交易和REITs，把我们的商业办公资产，通过这种方式转让出去。去年一年我们卖了123个亿，这是行业第二大的交易量，今年的目标是200亿，希望未来几年每年能卖200亿。同时，我们现在有城市房地产协调融资白名单，还有经营性物业贷，我们刚才说要完成融资模式转变，要妥善处理到期债务，积极主动地全面完成融资模式的变化，这是第一阶段，瘦身阶段，调整融资模式，降低风险。
第二阶段是做好、做强、做精主业，我们要打造出行业的产品标杆和服务标杆。我们刚才说的一揽子方案，并不只是收缩、压降的方案，它其实也是一个发展进取的方案。各位股东希望看到一个更健康的万科、更有未来的万科，而不是一个光降负债，降完以后奄奄一息的万科。所以这一点来说，我们第一阶段瘦身就是为第二阶段打基础、聚集能力、聚集资源。我们锚定三大优势业务，在资源聚焦之后，会花更多的力气、更多的工夫，在好产品、好服务、好社区方面保持继续领先。盘活存量资源，改善我们的盘面。同时按照新发展模式，还需要保持一定的项目投资力度，这样才能更好地提升我们的经营回报水平。
伴随行业的深刻调整，这种瘦身健体的过程就跟减肥一样，是非常痛苦的，也是非常不容易的。它的结果一定是通向一个更健康、更有质量发展的方向，所以我相信我们今天遇到压力是阶段性的，在社会各方，包括大股东等各方面的支持下，通过我们自身的努力，相信我们能够在未来两年初见成效。
同时我们也要统筹好降负债和高质量发展的关系，这样公司才能做到可持续发展。万科管理团队对自己是有要求的，我们很重视和珍惜我们的职业声誉，各位股东的鞭策对我们来说就是一种压力，就是一种责任，管理团队一定不断地反省、加倍努力，希望未来我们的股价能够有比较好的表现。$万科A(SZ000002)$ $万科企业(02202)$
摘自《万科2023年度股东大会实录》网页链接