这是一个主流观点被强烈看空的一家公司，看多它反而需要一些勇气，在今天434亿港币的关口，来聊一下我对这家公司核心思考的一些问题的看法。
Be curious, not judgmental.
1.Firstly, position！泡泡玛特所处的产业生命周期？
泡泡玛特以及潮玩行业中的其他玩家在过去都处于产业周期的上行阶段，营收增速、毛利率增速和Capex增速都>0，展望未来行业的格局是否会进入典型的竞争激烈期、出清期随后迎来龙头的进阶？潮玩行业很可能会呈现不一样的趋势，因为潮玩的核心是IP，而IP是非同质化的，不同的IP其实本身就代表了不同的生命周期（所以很多机构去产业链上调研的数据很可能完全无法代表泡泡玛特这家公司），泡泡玛特所拥有的独特IP价值如果运营成功是有希望去熨平一个行业典型的周期性的。
2.潮玩零售行业的核心竞争要素？
3.目标市场空间？
泡泡玛特招股说明书里面花钱请咨询机构做的市场规模预测没有太大意义，这个行业本身就很难用线性思维去思考问题。不妨用消费人群空间去测算一下。
全国15-40岁女性有2.3亿，其中北上深有2000万，公司门店数在北上深占比有30%，以此线性外推北上深覆盖人群有600万（渗透率30%），假设全国目标人群渗透率达到15%，则目标人群为3450万，相比目前会员数有77%增长空间，公司的会员数目前来看还不能说已经到达天花板了，依然面临的是量价齐升的机会。
4.公司的迭代和发展历程？
2008年王宁的第一次创业：河南的格子街。商业模式有点像线下版的淘宝店，失败原因也很简单，商业模式简单，线下业态版本的淘宝的规模效应较弱，后面很快被竞对大量模仿。
2010年王宁的第二次创业：北京的POP MART。商业模式上有点像淘宝3P模式到1P模式，失败原因是线下杂货铺的生意模式在品牌效应和护城河上都未能建立。
2015年王宁的第三次创业：日本的Sonny Angel。王宁在POP MART的经营中意外发现Sonny Angel的火爆，商业敏锐度很强，立即准备着手专攻潮玩行业。
5.公司线下业态的独特性？
如何确保在二三线城市或者某一商圈能成功进行拓店支撑单店模型？咨询机构的报告没用，低成本的机器人或许是个好的选择。
如何让低渗透率的潮玩行业在中国市场去吸引一批新的消费者，让不懂潮玩的人爱上泡泡玛特？增加线下业态的“体验感”和“游戏化”，成瘾性的盲盒或许是个好的选择。
6.潮玩消费的需求本质是什么？
POP MART中的POP含义为波普，波普艺术的创始人为安迪·沃霍尔，波普艺术的基本公式为重复的主体+随机变量，在IP之下寻求大规模非同质化制造，也即实物版的NFT。
“你知道总统喝可口可乐，伊丽莎白·泰勒喝可口可乐，你想了想，你也可以喝可口可乐。可乐就是可乐，你有再多的钱也买不到比街角那个流浪汉喝的更好的可乐。所有的可乐都是一样的，伊丽莎白 · 泰勒知道，总统知道，流浪汉知道，你也知道。”（看不懂的话把可口可乐换成苹果手机）
工业化时代和信息化时代之下，物品本身已不稀缺，于是奢侈品的需求逻辑出现（人为控制变量），而泡泡玛特和NFT在本身不稀缺的基础上，通过波普艺术和IP迭代人为创造出差异化从而体现稀缺，进而体现出物品/IP之间的价值差异，来表达我作为个人所存在的意义（比如为何大家迷恋本质上并不稀缺的稀缺款）。
7.泡泡玛特没有任何故事的IP价值在哪？
IP通常分为故事IP和形象IP，故事IP例如哈利波特、漫威等衍生IP，有完整故事背景和人物性格；形象IP即泡泡玛特的IP，没有故事，没有背景，只有单纯的人物形象。
市场逻辑认为，故事IP有坚实支撑，消费者具有强粘性和连贯消费逻辑，而形象IP更多只是昙花一现，消费者很难具有记忆点，主要为一次性购买。
直接看数据，泡泡玛特的Molly收入从2017年4000万增长至2021年7亿规模，Dimoo一年时间从1亿增长至3亿，Monster从1亿到2亿。数据证明了泡泡玛特的形象IP一方面具有长生命周期（Molly诞生16年，泡泡运营5年以上），另一方面具有广阔的用户群和复购（各类IP的迭代和增长速度）。
形象IP的成功反映的是新的时代背景之下消费者的诉求发生了变化。快节奏社会背景之下，消费者已没有时间去读完一本书、看完一部电影，更多的是5分钟看完XXX类的快餐文化，由此催生了短视频业态在全世界的崛起，但同时也表明，新的故事IP在当代阶段诞生的难度越来越大，而形象IP摆脱了一切束缚，消费者可以自由赋予它所需要的一切，人们更愿意自我创造故事而非一味单向接受他人的故事，比起由外向内单向灌输的内容，新时代消费者更需要的是由内向外自己去创造的新的叙事。（思考一下冬奥会的冰墩墩和Disney的琳娜贝儿）
8.泡泡玛特的核心竞争力是什么？
核心一句话，IP运营+零售能力。
市场逻辑认为盲盒是泡泡玛特的核心形式，并以水浒卡、日本扭蛋、福袋等业态进行对标；
市场逻辑认为Molly的成功只是偶然，审美和潮流无法预测，泡泡玛特很难持续获得成功；
市场逻辑认为泡泡玛特成长性已到天花板，1000万核心用户之后已无明显增长空间……
泡泡玛特是本质是潮玩IP，新的业态需要消费者教育，而公司聪明地切中盲盒作为引入，盲盒只是增加了线下业态的娱乐性和体验性，而非公司的核心竞争力。如果盲盒是核心点，那其他玩家早就通过模仿赶上泡泡玛特。潮玩行业需要教育过程，低成本的盲盒是引入形态，接着再是更高客单价的手办，然后是奢侈品类别的MEGA大娃，泡泡玛特内部即存在自身的消费升级和迭代。
泡泡玛特IP的持续成功一方面来源于旧有IP的迭代，Molly16年生命周期，波普文化本质决定了其拥有无限搭配玩法；另一方面来源于新的IP创造，泡泡玛特已成为潮玩界的代名词，品牌效应会吸引来众多的艺术家以及每年的潮玩展举办，目前全行业对比来看也不存在竞争对手。
泡泡玛特的核心用户目前大概为1000万，覆盖用户在2000万左右，潮玩行业及泡泡玛特品牌目前仍处于势能上升期，圈层仍主要聚焦于一线城市，潮流文化圈层具有一定的外溢效应，二线城市的铺开需要进一步观察跟踪；用户数之外，增长空间还包括普通盲盒之外的产品结构调整、IP的授权业务收入、IP衍生品的变现……