张玉祥毕业于华东政法学院，在国企工作几年后，不安于现状的他选择下海开服装厂，很快就将生意做得风生水起。
1997年，由上海兆林实业有限公司推出的“保暖内衣”席卷服装界，这种新型保暖内衣有“轻巧、柔软、聚暖”的特点，受到消费者的喜爱，当年销售量高达28万套。
商业嗅觉敏锐的张玉祥很快发现保暖内衣拥有巨大的市场潜力，他立刻顺应时势，创办“南极人”，而创始资金300万元，是他“借鸡生蛋”融得的。
为了快速分走市场蛋糕，张玉祥举办了一系列招商会募集资金。他努力向经销商讲解自己的思路：首先让经销商提前注入货款，自己保证提供更好的产品与更具竞争力的品牌，然后大家各出一笔少量资金，共同分担投资风险。于是，300万很快就募齐了。
1998年，张玉祥将这300万投入生产保暖内衣，4个月下来销售过亿，敢于花重金请最顶流的明星刘德华等做代言人，在央视上做广告，一炮打响南极人品牌。
2004年，南极人累计实现销售额10亿元，并全面进入保暖、休闲、羽绒、毛衫、家纺等纺织品领域。
2008年，金融危机爆发，纺织业受到强烈冲击，内衣品类由于同质化严重，困境更加明显。如何才能突出重围呢？
于是张玉祥开始大刀阔斧进行改革。他把生产端和销售端的自营环节统统砍掉，卖掉苦心经营十多年的所有工厂，只保留“南极人”三个字。
此后，南极人开始做“品牌授权”，签约并授权供应商生产“南极人”品牌的产品，整合过剩产业链。
2012年，电子商务蓬勃发展，张玉祥再次紧跟潮流，转型成为一家电商服务型企业，为供应商和经销商提供一站式生态综合服务。
对于供应商，南极人可以提供产品研发设计、工艺品质管控、生产计划优化等服务；对于经销商，南极人可以提供店铺设计、流量推广、活动策划等服务。
2013年，因为12年太好了，所以让工厂拼命生产。但是当年销售下滑，产生大量库存。同时货多了，出现价格战，（南极人和北极绒）经销商、工厂全线亏损。这个时候，南极人借钱给供应商，借了钱两个亿，让大家坚持，鼓励工厂开店，这一波工厂店就起来了。其它的授权公司如北极绒先把商标费收回来，而南极人是你们先收钱，然后再给我商标费。这一步就造成北极绒的经销商、供应商大部分不跟他玩了。很多人转到南极人了。这个事件体现的张总的格局。
2015年，南极人更名为“南极电商”，并于年底借壳新民科技登陆中小板。
2015年GMV才35亿，2016年张总宣称三年GMV要上百亿，大家都认为他吹牛，结果2018年GMV达到200亿。
2016年，布局拼多多，收购卡帝乐鳄鱼，经典泰迪，时间互联。
2021年，联合百年品牌CA合作线上运营，收购20年品牌百家好。
“当别人在卖产品的时候，我们卖品牌，当别人卖品牌的时候，我们卖服务，当别人还在授权的时候，我们做预付款，严控研发和品质。”这种“快人一步”战略眼光，是南极人成功转型的关键。
极度保守的张总
多年以来一直致力于为消费者提供好货不贵的商品，他认为一个社会成熟以后，消费者会变的理性，高溢价的大众品牌并不能持续，因为好货不贵，大品牌，有研发，有质量，这是消费者永远追求的，这个是永远不变的东西。变化的是渠道和经销方式。
我们所有的收购，都是利用我们自有资金做的，我们今年这样的一家服装企业，拿出真金白银，20个亿！回购10个亿，分红捐款差不多近5个亿吧，这次并购百家好5个亿吧，还有跨境，产业网，食品，我们没用一分钱贷款！
我们不会用银行贷款去做生意，人生富一次就够了。除了上市时定向增发了3个亿，收购时间互联时增发了9.7亿股票，再没有从股票市场融资了。
一切不可持续的，不赚钱的业务，都不会被保留，一切都是为了更长远的目标，不做市值管理，我要做长期的，能够穿透50年的公司。
那种太时装，我们还做不到，比如说连衣裙，我们很难做到。我不敢给他下单，他卖不好，等于我卖不好。
极度进取的张总
品牌运作所有的做法，就是品牌我们控制，经销商我们加盟，但控工厂，控研发，控早期投入，后面的交货，都在我们平台里面交货。
我们所有的货，都必须在我们的网上交货，我们控研发，控授权，控生产，控质量，控交互，我们还是平台。
我的目标是把海外的，全球大品牌、渠道，像英国的newlook，nextY，包括H&M，未来30%的品牌要控制在我们的麾下（大嘴啊），第一波要控制20-30个品牌，每个品牌的目标GMV要在50亿以上。
卡鳄明年电商过80亿，再做小宗的，会谈控30个，或不限，营业额不能超过5亿，毛利高，做个性，品牌矩阵。
大宗的要有规模，对供应链有控制，未来要控制原材料，现在已经控制所需棉纱了。
中国内销的好货不贵，如果你做到遥遥领先的第一名，就可能是一个世界品牌；但你不做全球化，很快就没有了。
现在我们身上的狗皮膏药，什么标牌之王啦，吊牌之王，明年将一去不复返，我们名正言顺做得和你是一样，但我们效率高啊，我们是柔性，我们是快反，工厂不要一次性去赌博定单，我们玩的是周转。
要和优衣库干的话，个人感觉他干不过我们，他们没能做到效率的极限，他们能做到的，我们也可以。他们能请到设计师，我们也请得到。价格是它的一半，品质都是牛逼的。
未来数字化研发的人，要占到总人数50%以上。数字化是我们的链接器，是快反，代发货，柔性前提化条件。
手上在谈的大牌子，放在10年前，跟他们谈，他们都会认为我脑子坏了，这在很远的时间里，我们都要给他们敬意的。
线下店筹备周期一年，要开大店，3千-5千平方，应有尽有，单价看上去很便宜，一买就是十件二十件。目前开大店的策略还在思考，倒底是合作开，还是独立门店，就要做到便宜与排队，就成功了。
线下店不烧钱的，你做得好，别人会来请你的，不请你的生意，不做。
我定的目标3000亿（5年后），以前是外贸1000亿，现在外贸1千亿拿掉，全是内贸，你们拭目以待。
我们一方面不停的控制一些品牌，一方面坚定不移的走研发、品质、好货不贵，这是我们长期的红利。对我们的GMV，收入，利润，长期保持极大的乐观。
结论，这个行业，将在中低端 产生本土的，远远超过你们想象的巨头，这也是投销费品的魅力！公司将是本土消费巨头最有竞争力的候选者。