科技公司衰落的原因：产品不再主导，人才因循守旧
Bob：为什么施乐垮了？
乔布斯：我一直在思考这个问题。认识Sculley以后，我现在有了清晰的答案(编者注：约翰·斯考利，前百事可乐CEO，被乔布斯那句著名的“想卖糖水还是想改变世界”请到苹果当CEO)。就像Sculley一样，他以前在百事可乐工作，他们的产品可以数十年不变，顶多更换一下可乐瓶子，所以产品部门的人说话没什么份量。
在百事公司谁最有发言权？是营销部门的人，他们很容易升职从而掌管公司。对百事来说，这不是件坏事，问题是垄断科技公司也有这种情况，比如IBM和施乐，即便IBM和施乐的产品经理能做出更棒的产品，那又怎么样？这些已经垄断市场的公司很难再提高业绩，要想提高业绩还得依靠营销部门，于是他们逐渐控制公司，而产品部门的人被边缘化，公司就丧失了打造优秀的产品热情和能力。产品部门的功臣慢慢被不懂产品的人排挤，后者通常缺少研发产品的技术和能力，而且也并非打心底愿意替客户解决问题。
施乐公司就是这样。施乐研究院的人私底下把管理层叫做墨粉脑袋，而这些管理人员完全不明白为什么被嘲笑。
Bob：观众可能不清楚墨粉是什么？
乔布斯：就是复印机里用的墨粉。
Bob：那种黑色的东西？
乔布斯：是的，这些墨粉脑袋压根不知道计算机能做什么，他们不过是碰巧赶上了计算机产业的顺风车。施乐本来有机会把规模扩大10倍，独占整个行业，就像90年代的IBM或微软，不过都已经过去了，不重要了。
Bob：确实，你提到IBM，IBM进入PC市场是不是对苹果构成了威胁？
乔布斯：那当然，苹果当时的市值只有10亿，而IBM大约是300亿，确实让人胆寒，尽管IBM的第一款产品十分糟糕，但我们太轻敌了，我们忽略了很多人的利益与IBM捆绑在一起，如果没有这些帮助，IBM早就输了。IBM的确很高明，它建立了强大的同盟阵营，终于救了它一命。
Bob：你从施乐研究中心找到了灵感，如何付诸行动呢？
乔布斯：马上召集身边的骨干来实现这个创意，问题是从惠普跳槽来的几个人不理解图形界面，我跟他们大吵过几次。他们觉得图形界面就是在屏幕下方加上几个按钮，完全不明白比例字体和鼠标的重要性。我记得他们和我争执不下，冲我大嚷大叫，说什么研发鼠标至少要5年，成本不会低于300美元，把我搞烦了。我找到David Kelly设计公司，对方90天后设计出了质量稳定的鼠标，成本只要15美元。
我这才发现苹果没有足够人才来实现这个创意，核心团队有这个能力，但是许多从惠普跳槽来的员工不行。
Bob：这涉及到职业分工的问题，每个人特长不同，不是吗？
乔布斯：不，这不是擅长与否的问题，而是他们犯糊涂，公司在犯糊涂。公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。
IBM就是这样走下坡路的，IBM的员工是世界上最守纪律的，他们恰恰忽略了产品。苹果也有这个问题，我们有很多擅长管理流程的人才，但是他们忽略了产品本身。
经验告诉我，优秀的人才是那些一心想着产品的人，虽然这些人很难管理，但是我宁愿和他们一起工作，光靠流程和制度做不出好产品。苹果也有这方面的问题，这些问题最终导致Lisa电脑失败。
Lisa是一款非常超前的产品，但是它过于超前了，以致偏离了产品的宗旨。在这些从惠普跳槽来的人眼里，1万美元的零售价不贵，但是市场和经销商觉得这个价格太离谱了，Lisa的定位彻底背离了苹果的企业文化，背离了公司的形象，也背离了经销商与消费者的期待，苹果的老顾客根本买不起这么贵的产品，所以它失败了。
Bob：就如同你同John Couch对领导权的争夺一般？
乔布斯：是的，我输了。
Bob：为什么会起争执？
乔布斯：我认为Lisa当时面临困境，而且越陷越深，我没能争取到大多数高管的支持，所以我也无能为力，只能服从团队的决定。我失败了，那段时间我很消沉，但我很快意识到如果不振作起来，Apple II会重蹈覆辙，应该尽快利用这些新技术，否则苹果将止步不前。所以我组织了一个小组研发Macintosh，就像是奉了上帝的旨意来拯救苹果，其他人并不这样想，但事实证明我们做的没错。
在研发Mac的过程中，我越发觉得我们是在重建苹果。我们大刀阔斧地改革，重新设计了生产线；我去日本参观了大约80家自动化工厂，回加州建了世界上第一条生产计算机的自动生产线；我们采购了1万6千颗最先进的微处理器，由于数采购量大，价格不到Lisa的1/5。我们打算把Macintosh打造成一款平价产品，可惜没成功，原定价格是2000美元，最终价格是2500美元，这款产品花了我们4年时间，搭建了自动化工厂和生产线，采用了全新的销售渠道和营销方法，我觉得我们干得很出色。