携程创立之初尝试了旅游资讯、卖旅行团、卖门票、甚至卖演出票等业务；但最后是依靠收购商之旅、现代运通两家公司在酒店预订业务上发展起来的。酒店预订这种模式存在的逻辑是：用户需要入住的酒店一般都是在自己不太熟悉的地方，希望有个简单的方法安排自己住宿；而酒店供应商把自己的电话或者网址送达数量众多的目标客户群去代价又很大，所以他们只能进行有限范围的营销保持一个相对较好的入住率；而酒店又是个时效产品，一个晚上没人住，这个房间的营收就没了；所以酒店方也需要有人把他触及不到的顾客带到他的酒店。携程做的就是把这两者连接起来。
携程当时做酒店预订的商业环境是这样的：
1、网络刚开始在中国发展，普及率不高，大家对网络的信任度也不高
2、网络支付环境不成熟；
3、互联网概念很火，融资容易，传统行业模式融资困难；
4、人工很便宜；
在当时的环境下，携程把酒店预订做起来主要是运用了以下方法：
1、采用前台现付的Agency模式，很好避开了当时网络支付环境不成熟的障碍；
2、采用大家熟悉的电话解决用户信任和互联网普及率的问题；此举还让没有互联网或在旅途中的用户通过打电话安排好自己的行程；
3、行业内的竞争对手商之旅、现代运通等传统概念下的订房中心难以获得融资；而携程却可以利用互联网的概念获得高估值的融资，从而并购商之旅、现代运通等竞争对手做呼叫中心预订业务；
4、招聘收入相对较低的员工服务于能够坐飞机、住高星级酒店的高收入人群；
携程并购商之旅、现代运通之后，竞争对手艺龙被卖掉，华夏旅游和青旅在线等国家队谈不上什么竞争力；这个行业里几乎只有携程一家扮演着蓝海开拓者的角色。到2004年，刚赴美上市的携程营收增速达到94%，毛利率高达85%，净利率达40%；成为纳斯达克高增长、高利润的新星！
携程在酒店预订业务做起来后他做了三件事：
一、将酒店预订的模式复制到机票预订；
二、将电话用户引导到线上预订；
三、由酒店和机票延伸到度假旅游业务。
第一件事携程做成了，现在他的机票预订营收规模和酒店相当；第二件事携程做成了一半，他的在线预订量为40%多一点；第三件事还正在做。
现在的商业环境与携程创办之初有了以下变化：
1、互联网普及率已经大幅提升，网民已经养成了网络消费的习惯，移动互联网开始流行；
2、网络支付环境已经很顺畅，网民的网上支付习惯正在养成；
3、旅游行业出现一批新概念旅游公司，做的好都不难拿到融资；
4、人工成本大幅上涨，而且未来的趋势还会上涨；
5、休闲旅游快速发展，正在成为中国旅游市场的主要力量；
6、机票和酒店预订市场从早年的蓝海市场变成现在的红海市场；
商业环境变化之后携程的现状：
携程经过这十几年的发展，2011年营收已达37亿元人民币；酒店、机票、度假旅游分别贡献了40%、39%、14%的营收。其中已经处于红海竞争的酒店、机票预订业务营收增速均已低于20%；度假业务则有41%的增速，连续四年都是增长最快的一块业务。下面就从携程这三大业务分别看他的发展变化。
1、酒店预订业务
酒店团购，惠选酒店的预订新模式不断涌现，今夜酒店特价等基于酒店预订的移动客户端应用的兴起；中国酒店预订不再只有携程一个品牌。艺龙、GDS等开放酒店库存又进一步让在线酒店预订新进入者更容易地参与竞争。因此，携程一方面在2011年Q4开始推返现活动应对艺龙挑起的价格战；另一方面也要加大的新模式、终端产品的研发投入。所以，在酒店预订这块红海市场，携程优势大降，增速已经大幅放缓，利润率也在下降。
2、机票预订业务
机票是最适合在线销售的旅游产品。有了网络支付和手机之后，预订和收付款都可以很方便地完成。去哪儿、酷讯的出现又让一批中小票代很大地拓展了网络销售渠道，他们以低票价吸引了一大批自助游旅客。第三方数据显示，与去哪儿平台相关的日均出票量已超过携程的日均出票量。去哪儿、淘宝旅游等拥有海量用户的旅游媒体给航空公司直销拓展了很好的营销渠道，这又从另一个层面威胁着携程等OTA的业务。在美国，63%的在线机票销售都是由航空公司官网售出的；PCLN、EXPE等大型OTA的机票预订营收占比已经很小了。所以，携程机票预订业务的前景也不乐观。
3、度假旅游业务
梁建章在2004年就已经认识到随着中国人生活水平的提高，自助游是一块越来越重要的业务；甚至他还认为自助游是携程未来最大的一块业务。不过遗憾的是，七年过去了，携程并没有在自助游领域建立很大的优势。自助游旅行者对价格比较敏感；但携程预订出的酒店主要还是高星级酒店，机票价格更是比去哪儿、淘宝旅游等高不少。
所以，携程从2009年开始收购台湾易游、香港永安，成立三亚旅行社；深入线下开始发展高端旅游业务。推出鸿鹄逸游、控股太美旅游，携程似乎在高端旅游市场找到了感觉。通过收购的旅游公司拓展线下资源，并利用多年积累的高端旅客资源进行营销；再以新的服务优势赢得口碑。携程拓展高端旅游的业务逻辑似乎更顺许多。
不过，深入线下的高端旅游有个致命问题是：投入大，销量少，难以形成简单复制的规模效应；而个性化又导致销售成本大增。线路设计需要投入人力拓展线下资源，设点接待；而且一条线路是好是坏在没经过游客的检验之前谁也不能保证一定成功。用户对旅游的个性化需求决定了这块业务不可能像机票、酒店一样大规模地简单复制，甚至鸿鹄逸游这样的顶级产品半年只能服务15个人。
此外，度假旅游的用户忠诚度更难培养许多。机票和酒店携程覆盖得最全，而且替代性比较强，即使携程不能提供某些地点的酒店或者某个时刻的航班，稍微调整下顾客或许还能接受；但是如果某个旅游目的地产品携程没有，游客基本不可能选择携程的另一个产品；那他必然会转向其他旅游公司。网络也为用户提供了很方便的选择渠道。途牛、驴妈妈、悠哉旅游等公司已经在度假旅游领域耕耘多年；中青旅、国旅、港中旅等老牌旅行社也积累了许多优质旅游资源，并开始拓展线上业务。度假旅游这块业务本来就是红海市场，即使高端旅游这块暂时还不算红海的话，携程要建立很大的优势也并非易事。
新环境下携程的财务表现
携程的营收增速和毛利率同时在下降，运营费用却在增加；增加最明显的是研发费用。此外，携程呼叫中心大量员工的人力成本上升也在侵蚀利润率。2012年Q1，在推出酒店预订返券、推广鸿鹄逸游等因素影响下，携程运营利润率下降至19.4%；管理层在财报后电话会议中表示，下个季度的运营利润率也只有17%-18%，难以再回到之前的30%以上的水平。
回顾十年前携程所在环境及其优势，我们现在需要重新认识携程的几个问题：
1、呼叫中心：首先要明确一点：能够记住携程的预订电话，并打电话预订的绝对是携程最忠实的“自有用户”；是一项重要的资产。十年前携程就是依靠这个方式与用户建立信任、并在电话预订的流程上做好服务赢得市场的；现在这些客户也依然是他最优质的一群客户。
不过携程这个优势现在出现了两个问题：一方面是越来越多的人通过网络预订，携程在电话预订流程上的服务优势无从体现，网站处理预订过程的产异化不明显（用户更在意的是酒店或机票供应商的服务）；另一方面是中国人力成本上升的大环境下，携程呼叫中心的人员成本迅速增加，从而导致利润下降。
2、携程产品的价格：在携程预订的酒店、机票、度假旅游产品价格都不是最低的。早些年携程的价格或许还有些优势，但现在携程的价格基本就是个标准价了。比如你到酒店前台去问，如果高于携程的价格你就直接打个电话预订就可以获得“携程价”；通过销售或团购等渠道则可以获得更低的价格。机票预订方面，去哪儿、酷讯、淘宝等平台搜低价票已经是大家的共识。度假产品方面，途牛、驴妈妈和传统旅行社等提供的价格绝对可以和携程竞争。所以，现在携程标榜自己的也不是低价，而是优质的服务。
但也正是携程的产品优势不是低价，所以他在抓住现在增长最快的休闲旅游客人方面一直没有大的突破；休闲旅客占比依然只有20-30%左右。而携程的服务优势在预订环节变得又越来越不重要，因为旅客在意的服务是酒店、航空公司和地接社等供应商提供的直接服务。现在携程开始深入线下做高端旅游服务，也许就是希望利用和强化自己在服务方面的优势。
3、携程从领导者变成了行业公敌意味着什么？在一次没有携程在场的行业会议上，有人开玩笑说：“除了携程意外，我们在座的都是合作伙伴！”去哪儿、艺龙与携程之间的口舌之争也屡见不鲜。后来者是否应该通过行业龙头增加自己的曝光度我们无法去评判，但作为领导者的携程只是疲于应对这些攻击，而不是引领行业走向新的高度似乎已经表明他在走下坡路。
未来？……
十年前，携程依靠呼叫中心成就了自己在在线旅游领域的绝对优势；但现在呼叫中心反而成为携程维持利润率的一个负担。在互联网环境下，携程在引导其客户线上预订方面不算理想；在即将到来的移动互联网领域，携程也谈不上有多大优势。机票、酒店预订变成了红海，准备加大发展的度假旅游业务又需要更大的人力和资源投入；且难以简单规模化复制。所以，携程高利润、高增长消失也是必然。
重金押宝高端旅游的携程的产品逻辑已经不再是只有酒店业务时简单的连接供需两方--只做中间商；而是要打造一个“一站式旅游服务商”，深入到了采购和服务等环节。投入和风险都有所加大。携程能否获得他所期待的500亿元的营收我们还不得而知；但可以肯定的是随着他在这块业务的投入和中国人工成本的上涨趋势，总体运营成本将继续提高。目前，世界上还没有通过度假旅游这块业务发展起来的大型上市企业；因为这个行业本身就是及其个性化，高度分散的一个行业。携程能否在中国创造一个奇迹呢？
中国在线旅游的大环境变化了，携程自身也有了很大改变。所以，我们对他的估值模型也应该有所调整。现在携程股价已经从2011年时的50美元的高点下跌至目前的20美元下方，市盈率仅为17倍。这是携程在目前环境下的合理估值吗？
作者：吴桑茂
信息披露：本文发表时，作者未持有$携程(CTRP)$ 任何仓位