《好战略、坏战略》这本书里介绍了两个案例。
第一个是美国重卡行业的帕卡公司Paccar lnc，旗下有肯沃斯（Kenworth）、彼得比尔特（Peterbilt）等知名品牌，其实如果用波特经典的五力模型来衡量的话，重卡汉行业谈不上是一个非常好的行业。但帕卡公司硬生生在这个行业里做成了一个世界500强企业，大牛股（见图1）。它的定位和策略其实是很有意思的，只生产售价更高的重卡，不做经济型卡车小型卡车，更关注司机的需求而非车队经营者（更偏好价格适中的卡车）的倾向，有些策略甚至是反其道而行之的，比如大量的定制化风格供客户选择，网上可以看到肯沃斯（Kenworth）重卡的图片（见图2），确实非常漂亮非常拉轰，极具视觉冲击力，估计司机开车上路，回头率100%，优越感自豪感油然而生。所以，即使是在一个行业内，机遇也不是均匀分布的，卓越的经营者依然可以发掘这种机会，通过精心设计的竞争策略，捕捉这种机遇。
第二个是美国的一家生产瓶盖的公司，皇冠瓶盖瓶塞公司，这种行业其实也算不上多好的行业，高度同质化的产品、下游强大的买方，怎么玩？传统的看法肯定是傍个大腿比如可口可乐这种大客户，生产标准化产品，提高产线利用率，利用规模效应，去提高ROA。但实际上傍大腿的瓶盖公司无论利润率还是ROA都很低，但皇冠公司的利润率ROA都比前者高出不少，它是怎么做的？聚焦规模较小的客户的紧急的订单！这带来了巨大的好处，一般的瓶盖公司已经为大客户构建了标准化的产线，不可能为小客户的小批量产品去调整产线，这意味着在这个细分市场，竞争强度大幅降低，针对客户这种小批量临时性的瓶盖需求，皇冠公司完全有充分的理由要求客户支付更高的价格，针对下游客户的议价能力大幅提升，这与一般瓶盖公司面临下游巨头强大议价能力时的被动形成了鲜明对比，更高的毛利率带来更高的利润率带来更高的ROA。所以说，是否要聚焦重点客户，大客户，提升产品或服务的标准化水平，也是需要具体情况具体分析，比如如果对客户而言你所提供的产品或服务，比较重要同时在总成本占比里又不高，那确实聚焦大客户应该说更好一些，再比如，若你的下游客户集中度比较高，具有非常强大的议价能力，而你提供的产品或者服务标准化程度又很高，那进一步细分市场，聚焦某一类客户的特定需求，也许是更好的选择，一如皇冠瓶塞瓶盖所做的。
Richard Rumelt这本书写的不错，推荐。
