记录 巴菲特 - 伯克希尔 纺织业

巴菲特从1962年开始买入伯克希尔，最初基于捡烟蒂的思想，略加一点点赌气，最终炒股炒成了股东。实际上巴菲特很快就明白了伯克希尔的纺织业不是一个好生意，也是源于员工本身很努力以及不希望过早解散导致大量员工失业，因此让纺织产业就这么持续了漫长的时间。

让我们简单回顾一下，巴老爷子关于伯克希尔&纺织业的回顾：

“纺织业务目前大概每股值$16。虽然我认为相对纺织业的整体情况而言公司是有进步的，但是该业务仍算不上是令人满意的生意。其资本回报率尚不足以覆盖该业务所需的新增资产，而且其未来的表现估计也不会比现在及过去要好。相较而言，当我们在四年半前买下该企业时，它正处于最好的时期。来自其它业务的资金则被成功地重新分配，开始时是被暂时地分配到了可交易的证券上，现在则被永久性地用到了保险和银行业务上去。我喜欢从事纺织业务的员工，他们努力地在困难地情况下改善该业务，只要纺织业务的情况能够维持在接近目前的水平，我们就将继续将此业务做下去。” （1969年 致股东信）

PS：已经认识到纺织行业不是好生意，但是秉承着负责任的态度（曾经有一段时间，巴菲特被美国小镇扣上黑心商人的帽子，我想老巴应该是不希望再有相似的事情发生）

“和大多数纺织企业一样，我们71年的业务经营比较困难，利润率也不理想。管理层努力减低成本，生产一些价格不敏感利润低的产品。然而，如果没有这些努力我们可能会陷入亏损的状态。这一年制订计划减少库存起到了比较好的效果，雇佣也比较稳定。

正如去年说的，Ken Chace和他的管理层在这样一个不景气的行业中苦苦抗争。大环境不好他们付出了更加大的努力。最近我们加强销售力量的努力产生了一些正面作用。随着我们纺织业务的改善，我们期望在明年纺织业务会有更好的利润率（尽管不会太高）。” （1972年 致股东信）

“正如去年年报所说的，我们的纺织业务1972年有了些起色。这几年，Ken Chace和Ralph Rigby建立了出色的销售队伍，名声、服务、责任心都非常好。我们对产品生产进行了调整，使其可以与我们的销售相适应。受惠于行业复苏，我们的努力在1972年获得了一些成绩。除了减少资金需求，存货也得到控制，出清存货损失也达到最小化，产品结构大大提高了。虽然行业大背景对我们纺织业务影响很大，但是我们在行业的地位得到了很大的提升。1973年的前景应该会比较好。” （1973年 致股东信）

“1973年对纺织品的需求还是非常之大的。问题主要是纤维的短缺，需要复杂操作流程的纤维短缺就使机器生产能力的运用显得不那么充分。某些纤维的价格在这一年飙升。价格管制委员会的规定使很多制成品的价格没有达到我们某些竞争对手的定位。但是利润回报跟我们的资金投入相比还是合理的，虽然如果我们按照市场水平定价的话回报可能会更高一些。” （1974年 致股东信）

PS：纺织业一如既往的糟糕，竞争压力大导致上游成本涨价后无法有效将成本转移给下游，巨大的固定资产需要大量的产量才能摊薄，而如果提价面临着同行竞争又会影响销量。

“在1974年前的九个月，纺织业务的需求猛增，导致价格稳固不变。然而，第四季度纺织业务的重大疲软开始出现了，这会持续到1975年。我们目前的产能利用率大概只有30%，显然的，在这种情况下必然会带来运营损失。随着运输量的下降，我们继续向下调整我们运作的标准，以避免增加存货。” （1975年 致股东信）

PS：控制库存；对于产品差异化不大的企业，价格竞争似乎是不可避免的了，要应对价格战则必须扩大产能以淡化固定资产增加所带来的成本，这在很多重资产行业都会面对，不拼到血流遍地是很难结束的。

“尽管目前的业绩不尽如人意，我们仍在寻找发展纺织业务的方法，并正在考虑一个中等规模的收购。应当承认纺织业务无法提供一个高的投资回报预期。然而，我们恪守着社会责任——它是新贝德福德和曼彻斯特的重要雇主——并相信未来获得平均的合理回报是可能的。” （1977年 致股东信）

“部分股东开始质疑我们是否应该继续留在纺织产业里 ，虽然就长期而言其投资报酬率明显低于其它的投资，但我们的理由有以下几个：(1)我们在纽贝福及Manchester的工厂都是当地最大的聘雇业者，员工的年龄偏高，缺乏转换工作的能力，同时我们的员工及其公会也已经尽其所能地与经营阶层配合努力改善成本结构及产品组合，以使我们的经营得以维持下去(2)管理阶层也相当努力同时坦承面对产业的问题，尤其是在1965年经营权易主后，Ken Chace依然尽心尽力地协助我们把纺织部门产生稳定的资金流入转到获利更加的保险事业投资与购并之上(3)努力工作加上对制造与行销组合的乐观预期，我们的纺织事业在未来看起来应该可以维持一个起码的利润空间。” （1978年 致股东信）

“只要(1)该公司为当地非常重要的雇主(2)管理当局坦诚面对困境并努力解决问题(3)劳工理解现况并极力配合(4)相对于投入的资金，尚能产生稳定现金收入。只要以上前提存在，我们也相信一定会，我们就会继续支持纺织事业的营运，虽然这样将使得我们被迫放弃其它更有利的资金运用管道。” （1979年 致股东信）

“虽然我们的纺织事业仍持续不断地有现金流入，但与过去所投入的资金实在是不成正比，这并非经理人的过错，主要是产业的环境使然，在某些产业，比如说地方电视台，只要少数的有形资产就能赚取大量的盈余，而这行的资产售价也奇高，账面一块钱的东西可以喊价到十块钱，这反应出其惊人获利能力的身价，虽然价格有点吓人，但那样的产业路子可能反而比较好走。” （1980年 致股东信）

PS：时间是好公司的朋友，是差公司的敌人；

”当然我们也不是没有试过其它方法，在纺织业就曾经过数度挣扎，各位的董事长也就是本人，在数年前曾买下位于Manchester的Waumbec纺织厂，以扩大我们在纺织业的投资，虽然买进的价格相当划算，也取得一些物美价廉的机器设备与不动产，几乎可以说是半卖半送的，但即使我们再怎么努力，整个决策事后证明依然是个错误。因为就算我们再努力，旧的问题好不容易才解决，新的状况又冒出来。“（1980年 致股东信）

”最后在经过多次惨痛的教训之后，我们得到的结论是，所谓有“转机”(Turn-arounds)的公司，最后显少有成功的案例，所以与其把时间与精力花在购买廉价的烂公司上，还不如以合理的价格投资一些体质好的企业。“ （1980年 致股东信）

PS：优秀的管理层 + 差的生意模式，即使非常努力也很难得到一个好的结果；

“关闭纺织事业--七月时我们决定关闭我们在纺织事业的营运，而到年底之前这项令人不太愉快的工作也大致告一段落，而回顾纺织产业的历史深具启发性。

当巴菲特合伙事业(当时由我本人担任该合伙事业的执行合伙人)在二十一年前买下伯克希尔纺织公司的控制权时，公司的账面价值约为二千二百万美元，全部集中在纺织事业，然而当时由于公司无法赚得与账面价值相称的报酬，其内在价值却远低于此数，事实上，在此之前九年，(即伯克希尔与哈撒韦两家合并经营期间)合计总营收达五亿多美元，却发生一千万美金的亏损，虽然时有盈利，但总是进一步、退两步。

在我们买下该公司的当时，南方的纺织工厂由于不具工会组织而被公认为较具竞争优势，大部分北方的工厂皆已结束营运，而当时许多人认为我们也应该将该公司清算。然而我们觉得公司若能有一位长期稳定的管理者，营运将可改善，所以当时我们马上选中Ken Chase接手，有关这点我们倒是对的，Ken跟后来接替他的Garry作得非常好，一点也不输给我们其它盈利更高的事业经营者。

在1967年初我们利用纺织事业产生的大量现金进入保险事业买下国民保险，一部分资金来自于盈余，一部分则来自于减少纺织事业的存货、应收与固定资产的投资，这次撤退的决策事后证明完全正确，即使由于Ken的管理营运大为改善，但纺织事业从未赚到什么钱，即使是在景气高峰的时候。伯克希尔后来持续多元化，使得纺织业的不良对于公司整体的影响越来越轻微，而我们之所以继续留在纺织业的原因，我早在1978年便曾提过(后来也曾陆续提到)。

(1)该公司为当地非常重要的雇主

(2)管理当局坦诚面对困境并努力解决问题

(3)劳工认识困境并极力配合

(4)尚能产生稳定现金收入

我后来还说只要这些情况持续不变(我们也预期不会变)，即使有更多更好的投资机会，我们仍会支持纺织事业坚持下去。

但事实证明第四点是错的，虽然隔年1979年的盈利状况还不错，但之后却耗用大量的资金，直到1985年中情况变得再明显不过了，若我们能够找到合适的买主，即使贱价出售我们也不愿意看到该事业被清算，但我们清楚这点，表示别人更清楚，没有人会有兴趣。

我们不会因为想要将企业的盈利数字增加一个百分点，便结束比较不赚钱的事业，但同时我们也觉得只因公司非常赚钱便无条件去支持一项完全不具前景投资的做法不太妥当，亚当·史密斯一定不赞同我第一项的看法，而卡尔·马克斯却又会反对我第二项见解，而采取中庸之道是惟一能让我感到安心的做法。

我必须还要再强调一次，Ken与Garry两个人都极具干劲与想象力，努力地想要使我们的纺织事业经营成功，为了使公司持续稳定盈利，他们重新规划产品线、生产流程与渠道商配置，同时也大手笔并购了同业Waumbec，期望能够发挥协同效应(一个企业合并广泛应用的名词，用来解释一些想不出有其它任何意义的并购案)，但最后一点用都没有，而这一切都因我没有及早结束这项事业，最近商业周刊有一篇文章提到1980年以来一共有250家纺织业结束营运，这些工厂的老板所收到的所有信息我全都明了，只是他们能够更客观地看待事情，我忽略了Comte的建议:“智者应该是心灵的仆人，而非它的奴隶”，相信你所相信的。”（1986年 致股东信）

PS：终于，最终纺织业关停了；

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再看一下芒格是怎么说的：

“遇到了旋涡，水流太强，任你游泳本领再高，也难以逃脱。印花票生意走下坡路的大势太强，无论是靠聪明，还是靠勤奋，都无法扭转，至少我和沃伦两人真没那么大的本事。伯克希尔·哈撒韦当年的纺织厂也是很好的例子。伯克希尔从纺织厂提取了大量资金，投资到了别的地方。如果伯克希尔不服输，坚持和纺织业走下坡路的大势对着干，不断往里投入资金，这个纺织厂能把伯克希尔的资金耗尽。打得过就打，打不过就跑。” （1989年 西科股东大会）

”早年间，我们做过印花票生意、经营过铝制品、开过纺织公司，还一度经营过一家生产风车的农具公司。有时候，沃伦和我都很好奇，如果我们从一开始就买好生意，那会怎样呢？我们是花了很长时间，才学聪明的。“ （1991年 西科股东大会）

”伯克希尔起源于三家即将走向末路的子公司：第一家子公司在新英格兰地区经营纺织生意，生产纺织品需要耗费大量电力，而新英格兰地区的电价远远高于佐治亚州的田纳西河谷地区，所以说，伯克希尔的这家纺织公司注定要破产；第二家子公司在巴尔的摩经营一家百货商店，面对当地另外三家百货商店的竞争，它只有死路一条，没过多久，果然破产了；第三家子公司经营印花票，它的生意毫无前途可言，最后也确实一直死气沉沉好多年。从只有三家奄奄一息的子公司，发展成今天的伯克希尔·哈撒韦，这可以说是商业史上最成功的逆袭。很多公司，一项主营业务衰退了，就一蹶不振了。我们当年持有三家注定破产的子公司，竟然活了过来。我们的过人之处在于，我们有能力从薄弱的家底中挤出资金，投资到别的地方。“（2014年 西科股东大会）

“生活中需要解决的另一个问题是：犯了错误，怎么尽量减少损失，怎么尽快从错误中爬出来？从错误中爬出来，我们做到了。伯克希尔·哈撒韦，它最开始的生意是什么？穷途末路的百货商店、穷途末路的新英格兰纺织公司、穷途末路的印花票公司。伯克希尔·哈撒韦是从这些烂生意里面爬出来的。幸亏我们买得非常便宜，虽然一手烂牌，但我们还是打得很好。最后伯克希尔能成功，是因为我们换了一条路，改成了买好生意。我们能成功，不是因为我们善于解决难题，而是因为我们善于远离难题。我们只是找简单的事做而已。” （20149年 西科股东大会）

PS：巴菲特和芒格，也不是一开始就手握好生意，躺着赚钱，我一直认为巴菲特最值得大家学习的是资产配置能力，当前的生意不是很好，不值得再投入（基于1美元原则），产生的现金流就去买更好的生意，而不是尝试挣扎；