核心要点
1）同仁堂2020年4月启动营销改革，核心思路包括形成4个事业部+2个小组、管理经销商与公司库存（分别下降~60%、~50%）、砍去三四级经销商、加强终端价格管控、启动不饱和营销策略（终端、渠道、价格、秩序）提升经销商获利能力，目前取得一定成效，未来会持续推进；（更多交流纪要VX:ROWAMC001）
2）用人通道在鉴别炮制等生产关键岗位开启，其通过技改薪酬超过管理层，公司未来与上级协商，希望对管理人才、销售人才（目前有薪酬总额限制）启动薪酬差异化；
3）同仁堂集团已部署《同仁堂集团国企改革三年行动实施方案》，股份公司正在探索中。
如何促进股份高质量发展
近两年股份公司在蜂蜜事件后一直内部整合，目前取得一定成效。十四五延续19-20年聚焦高质量发展
第一，高质量党建，内部统一思想
市场秩序在恢复、价格体系在提升，重视质量、诚信
第二，高质量创新、科研
与生产结合不紧密，与研究院合作，发动分厂的群众力量，小的技改技革，花的钱不多，但是生产效率大幅提升，大蜜丸9线满负荷30+w、工人技改技革高产40-50w，现场请专家
同时我们筛选了新药，与现有不太冲突，研发与生产经营紧密结合在一起（以前研发与生产经营脱离的），销售前期与研发紧密结合、出来小时中试产能提升非常顺畅、不会为了新品种建立新厂房，
很多都是老产品的二次科研，如何用现代医学解释传统中药，我们下的力气比较大，临床投入四位数、翻番的增长
第三，推进高质量生产
十六字特色进一步提升，投料标准、生产标准化，比如白凤我们是同仁白凤，我们有的投料需要高投入、等级红参去满足更好的需求，蜂蜜事件到现在，股份再没有出现上新闻的事件了。（更多交流纪要VX:ROWAMC001）
第四，高质量营销
4月启动营销改革，4+2改革，两个分公司合并成1个，改成了四个事业部，经过一年运行很平稳，经营质量出现大幅提升，市场零售价全在稳步提升，核心品种安牛牛黄清心基本上实现了标准
清心19年30.x元 现在都是56标准零售价
把经销商和我们的库存开始管理，母体库存较2019年初下降一半，经销商下了60%，他们库存、现金流都在优惠，我们持续砍，把三级四级经销商都取消了，大部分都是一级、多的是二级
大品种战略，四个事业部研究品种，每个品种有经理在负责，突出重点，十四五我们选了，155我们又筛了一批，去年我们股份持续5年的产品推广策略，重点推广5个otc产品（原料可控、市场潜力大），大活络、领眼角比较麻烦，我们选国凤酒 五子 乌鸡白凤 坤宝 锁阳
启动不饱和营销策略，通过库存的不饱和、发货不包括控制发货。终端不包括、渠道不饱和、价格不饱和（不允许倾销 严格管控）、秩序不饱和、提升运营质量，提升经销商的获利能力（更多交流纪要VX:ROWAMC001）
比较有效，我们还在持续推进
第五，推荐高质量管控
反思蜂蜜事件，我们修订100+制度，内部心气比较气，集体感更好，通过研究考核
第六，高质量用人
我们员工年纪比较大，持续引入高素质人才包括管理层，对全社会招聘、投资管路不，我们营销、科研都在招人，一线专科起步、一线素质越高、他的工作效率潜在提升越高，我们对关键岗位鉴别炮制，普通一个晋升、专业也有晋升通道，一级二级三级大工匠，他们通过技术提升薪酬提高、甚至超过管理层、过了退休还能继续留下
外延发展
补充产业链 我们保持开放态度 积极寻求合作 我们把产业链发展壮大了
国改方案，目前正在探索中
经销商合作
调动经销商，筛选具有推广能力的经销商，去探索本地消费习惯的人去推广，获利能力提升
筛查品种，有了一系列动作，
线上线下结合，我们和主流电商品种加大合作力度，之前直接合作不多、主要是经销商，最近我们管理力度加大，获利能力提升，我们和电商品种再一些小品种（市场有潜力，小品种）的全国推广有合作，线上推广、线下控价
营销我们年年研究，一方面找人才，一方面策略不饱和，一方面合作上加大了合作力度、连锁批发区域推广等等合作
药店断货
是不饱和营销的体现 是保障不断货的 可能经销的部分药店有断货
子公司协同
采购与科技协同，销售不重叠，但进入药店是有一起谈的，
薪酬改革
现在工资总额是死的 我们引入很多社会人才 发现工资太低了 通过国资委三年方案 特别引入（更多交流纪要VX:ROWAMC001）
炮制鉴别等有特殊人才 我们希望再管理人才销售人才上面做特殊人才 做薪酬差异化 正在和上级做研究