$拼多多(PDD)$ 模式很特别 深度垂直整合 通过精准汇集需求，大规模在供应链方高效低成本整合资源进行对生产供给方进行垄断，而且是轻资产无投资的模式，很容易扩展到更多产品范围 在价值链上获取上游生产到平台销售的最大化利润。这比亚马逊的AmazonBasic自产自销的方式高效很多。$阿里巴巴-SW(09988)$ 和 $京东(JD)$ 在下游的物流方整合，投资大，回报率相对低了很多。
还有一个更大的区别是，拼多多和阿里巴巴、京东服务的人群不同。亚马逊、阿里和京东为时间成本高的人群花钱省时间，而拼多多为时间成本低的穷人花时间省钱。服务人群市场不同，而且随经济发展，贫富差距还会不断加大，平台细分，专注服务的自己的人群，所以拼多多和阿里京东之间各有所长，不会被互相取代。贫富分化是大势，即使大部分实体零售都在被亚马逊侵蚀，专注服务穷人的线下实体市场的股票最近几年都很好，比如一元店 Dollar Tree（DLTR），二手连锁店 威玛克工贸有限公司(NASDAQ:WINA)，和廉价衣店 罗斯百货(NASDAQ:ROST) 都是这样。
（有人说双十一销售量 淘宝和京东各有2000多亿，拼多多不行）拼多多和双十一关系不大 不是它的方向。双十一是阿里和京东平台通过集中供给和需求销售一些平时不经常性消费的产品，借着规模效应收取少量的平台服务和流量费。而拼多多的模式是专攻老百姓日常消耗品，差异低非品牌的产品（commodity），通过细水长流的稳定消费和汇集大量稳定需求来达到对供给方的统一议价、质量监督、选择和控制。这种模式通过降低了生产中的不确定性、计划生产、减少浪费和规模效应降低生产成本，也就减低了产品的价格，创造很高的社会效率和价值。拼多多平台可以在从生产到销售的整条价值链上攫取最大利润的同时，给生产者和消费者产生很大盈余，带来很大社会效益。拼多多平台的多多农场和各种资源都在为这个目的服务，最大化地使消费者增加对某些指定产品的购买频率。这个平台有很高的网络价值的同时，对供给方的控制产生规模效应和壁垒，同时不断降低运营成本和产品价格，产生正反馈系统。阿里巴巴淘宝一直在效仿，落后了几步，消耗了不少资源，无法集中在这单一模式上，目前还没有太大优势。
拼多多有很大概率成为千亿美元级的企业。
（我在某价值投资的微信群里讨论关于拼多多时的发言整理）
全部讨论
【更新：拼多多商业模式的优势性和垄断性】
（问：拼多多的革新和效率体现在哪里？裂变拉人头，规模效应压低供应链价格？网页链接）
$拼多多(PDD)$ 的模式隐藏的很好，很不容易被市场理解。我三年前写的这篇文章，《拼多多模式：低成本高效地垄断无差异日常消耗品的供应和销售》，回头看，拼多多的本质还是这句话。现在比那时更清晰和明显了很多，理解的也更深刻些了。这点阿里和京东后来慢慢看明白了，开始全力推陶特的时候，大势已去，已经追不上了。拼多多的小游戏、拼团、拉人头砍一刀、千亿补贴补iphone、舰旗店，等都只是获客方法，低成本流量和迷惑竞争者的障眼法。在商业竞争中，低价是高效的最可靠的信号。拼多多的模核心在于把有限的流量集中给性价比最高的供货商，增加他们彼此的竞争，利用各种从性价比角度出发的KPI，千方百计压价，最大化消费者利益，提高胜者的规模，并降低其信息成本和不确定性，在这个过程中 不断降低商品价格，最大限度地把利益转给消费者。这是当年Walmart走过的路（颠覆传统商Mall的低效），也是后来Costco走过的路。虽然已经几年了，拼多多还是在这个方向上不断摸索和成熟中。
但淘宝天猫的本质还是传统商mall，一个房地产企业，把入口客流大的黄金地段出租给出价最高最会宰羊的商家。淘宝的竞争对手都还是线下的商场，在拿着望远镜也找不到其他竞争对手的时候，这种线上的收租模式就是那个商业环境下的利润最大化模式 -- 直到漏洞显出和更有效的模式的出现。逛这种Mall，琳琅满目的，吸眼球容易看到的普遍价格高，但比来比去，也并不省心和省时间。土豪还是少数，大部分老百姓还是要省吃俭用的。慢慢会发现，这个商场人越来越少了，人都去了隔壁的仓储式C2M卖场。
拼多多是中国产能过剩的时代的产物。产能远远大于内需，通过拼多多这一平台方的努力筛选，让生产者彼此在性价比上竞争压价，把利益转给消费者。而淘宝的商家竞争是商家间的营销、品牌和提价力的竞争，平台方是场地收租方 不介入，只通过回评和销量等信号，把筛选产品的繁冗工作交给消费者，同时让出价最高的商家把性价比低的商品推给消费者 加重消费者挑选产品的负担，即时间成本。这种模式是牺牲部分消费者利益，来补贴商家和平台的。亚马逊的核心商业模式也是如此。从消费者角度讲，这种模式不是最优的，有革新余地的。当商家过剩、消费者不足的通缩时代，这种模式很容易被拼多多模式颠覆。
所以，拼多多模式本质是和Costco一样的，让消费者尽量省钱省时间。Costco卖的也是commodity无差异化商品，贴一个Kirkland标签告诉大家 不用操心这东西谁生产的，这是性价比最高的标志。会员费不是Costco本质，就像Prime不是亚马逊的本质。淘宝天猫会逐渐被拼多多削弱，不可避免。
这种模式本身有网络和规模效应，需求越集中，规模越大，成本和价格就越低，逐渐形成垄断性优势。所以很难被竞争对手效法和超越。当然这种垄断性优势是有限的，产品足够丰富，市场也足够大，可以不断细分。单一APP流量入口再大，也无法覆盖全部场景和需求。
低价是一切，是商业的核心KPI。即使套路多烦，但消费者的利益最大化是无法拒绝的，也是淘宝京东无法做到的，除非改变整个业务模式。这种低价是规模效应产生，是后来者难以效仿的，就像BJ开在Costco边上只能亏钱。
拼多多除了这个线上无差异商品销售的核心商业模式，最近两年还出了多多买菜。生鲜运输易损，时效性强，传统分销模式下，大概一半以上的成本被时空错配给浪费掉了。所以农产品更需要需求流量的集中、供需实时匹配和统一物流的支持。这个是革命性的业务，最终会产生国内的农业生产、规划、物流和销售的一切，通过农业高新技术的集中使用，大规模集中低成本 高时效物流，降低成本，极大降低各种生鲜的自然浪费，并提高品质。多多买菜会影响整个农业和食品的线下生态。这个买菜业务有垄断性，美团的流量和运营成本更高，其竞争力会不断下降。拼多多会彻底深入到农业，而且也逐渐会威胁到美团的线下服务的主业（这个需要比较大的想象力）。这个潜在市场的影响力也更大，也是黄铮退居二线的目的。这个业务未来不比拼多多的电商主业小，在未来一二十年也会发展成为数千亿美元的体量。
拼多多Temu以后在美国吃掉亚马逊、eBay、Shein和线下DollarTree的很多份额，也容易把模式复制到世界其他国家。亚马逊的问题是高估了百姓对商品速递的付费意愿，即那些巨大的物流投资到了某一定规模后的回报是不断降低的，而且这种重资本仓储物流的模式在其他国家并没有回报（负回报）。这同样也是为什么京东物流必须要拆分上市，而且到现在还是亏本经营的原因。亚马逊的AmazonBasics确实也是Kirkland模式，但毕竟货源在中国，和拼多多是竞争不了的。亚马逊商业的护城河并没有人们想象的那么宽，还没有怎么赢利，眼看就要被拼多多挖墙脚了。
拼多多是典型的隐藏的复利机（见 网页链接）：一眼望不到边的广阔疆场（TAM），一个隐藏很好，在传统行业里不容易被市场理解和看穿的、不容易被竞争者效法和复制的新模式，一个有远见、理解投资回报、明白事物本质的创始人，一个高效的组织、士气旺盛，勇敢试错学习和总结经验，战斗力强的运营管理团队。拼多多的财务运营非常优秀，把钱都花在了刀刃上，非常注重投资回报（和阿里对比一下）。拼多多的人才培养和运营也有点像马斯克，不在人多 在人精，破大锅饭，高薪培养不要命敢干事的优秀年轻人，给两倍薪水当五个人用。
文中的千亿美元的目标没想到几个月后就达到了，那时股价36美元。现价86，1100亿美元市值。我猜想一下，未来十年，拼多多会成为数千亿美元级别的企业。国内市场增长还有很长的路，拼多多最终会比淘宝GMV更大。农产品和生鲜食品目前还只是冰山一角，美国和世界的电商还没有触及。GMV还有很多倍空间，货币化率也会逐渐增加。我相信拼多多会继续保持轻资产结构，把钱花在理性的增长上。
风险：目前中美资本市场脱钩风险还是存在，明年世界性经济衰退也是大概率事件，未来10年美股大盘估值会长期不断下降（这需要长篇分析）。但优秀的复利机难求，而且目前估值并不高，比起三年前那时更像是价值投资。如果中美资本市场不出现脱钩，我猜一下，2030年，股价400-500美元。
于总厉害，认知深刻。
低成本高效垄断，日常无差异化商品。
【更新2.1：拼多多竞争力的一些补充】
拼多多模式的优势主要是在非差异产品（commodity），日常用品，最好是同一种标品有大量厂家和商家。这样可以让商品标准化，可以让商家彼此竞价。
即使是品牌产品，拼多多也有压价能力，因为品牌产品需要拼多多不断壮大的客户群。能压多少价，主要是靠品牌产品的可替代性。越容易被替代的越容易压价。产品独特的，价格优势（相比淘宝京东）更难获取。有些需要借助品牌产品自身流量（像iphone），拼多多需要补贴。品牌方降价更容易通过专项产品和包装等加以对其他平台和线下产品的区别。
拼多多让商家降价的方式主要是品类细分（比如全叶有皮、半叶有皮、无皮葱白）描述量化细分，增加竞品间的可比性，数字量化管理质量和服务（回评、履约速度、退货等）扣分扣钱、加人为干预（比价和催降价）、流量输送管理，还有各种对商家收取服务费的方式和广告促销活动，商家保证金和预付款管理、智能量化预测服务（可安排产量减少厂家风险）。这种结果是以用户最大化利益为核心，优胜略汰，让没有竞争优势的商家自动退出，把资源流量向量大和更有规模效应的商家倾斜，达到降价的目的。如果有其他办法，请留言补充。
这种模式和Costco的Kirkland和亚马逊的AmazonBasics还不一样，这些白牌商品是自营，需要对商家筛选和通过合同方式购货，而拼多多通过自定规则让商家保持在持续的不断地竞争中，可以不断降低成本和提高产品和服务质量，最大化对厂商的利益榨取。一两年前，拼多多试验过自营模式，过了两三个季度就放弃了，可能主要原因是看到了这种自营模式在成本和质量上的筛选低效，而且资本投入大且回报低，不如让商家之间自卷更直接有效。
各种问题会出现，山寨货、商家的不满、专业薅羊毛的用户等。拼多多一直在试验、摸索和学习中，但不断压价和竞争、压缩商家利益让利给消费者，让整个系统更有效的大方向决定了拼多多的未来成长和成功。
$拼多多(PDD)$
两年前写的被你找出来了。现在回头看，那时的理解还是比较肤浅片面
pdd以低价为核心理念下，流量分配逻辑、对单员工产出的追求、品类上以食品（农产品）、日用品为主都是与消费者追求低价的场景非常符合的。
现在可能有两个问题需要持续观察：
1.不断提高的gmv take rate，收入如果随着交易规模提升没有问题，但是take rate提升就可能让竞争对手有机可乘，甚至会倒逼商家不专注于做低价好货，而是想如何偷工减料。costco极低毛利+固定会员费模式是确保scale economy shared清晰可见，也是确保kirkland品质与价格的保障。如果pdd能够维持一个合理低的take rate甚至是其他平台低效率经营下无法承受的take rate，那应该是能加深护城河。
2. 产品的品控。在1.是问题的情况下会成为比较严重的问题。看起来同样的产品（比如猫抓板），pdd的产品质量不如淘宝的质量，两者价格几乎一样。在商家发现平台过分强调价格，同时take rate不断提高时，能想到的就是降低品质，保持低价，获得流量。要平台去做品控是很难的，costco因为精选sku所以更容易做好品控，而pdd只能通过设定机制。
最终所有的问题还是回到take rate不要太高，只赚自身效率高的部分的钱。持续提高take rate这个事情虽然在当期利润上好看，但是长期可能遭到反噬
拼多多的高层决策 团队管理 KPI 基本原则和执行力
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