前段时间推荐了Trader Joe的自传《becoming trader Joe》，这篇文章是和一些朋友线下coffee chat聊天的时候从这本书带来的启发谈开去一些我对零售的胡乱理解。感觉毕竟瞎BB了这么多，还是找个地方发出来吧，所以就往雪球倒个垃圾吧。写的比较没章法，随缘看看，有错误请见谅。
1. 从一个话题引发的思考—零售是一种好的生意模式还是坏的生意模式？（“God damn retailer“ Vs ”one of the best business“ ）
一方面，零售业的漫长的发展历史上“竞争“，这个资本回报最大的敌人，一直存在。无论是技术进步还是消费观念的变迁等等，都可能在创造新的模式的同时颠覆旧时代的庞然大物，或者至少限制其表面上的扩张，零售业并不是一个“一劳永逸”的/具有强大的用户锁定的生意。
另一方面，无论外界环境怎么变化，零售这门生意自始至终存在于人类的商业文明中，并且诞生了很多长期复合增长的企业。零售业虽然无法在短期带来“暴利”的超额收益，但是理论上似乎可以承载巨大量的资本，在很长的时间范围内创造“超过资本成本的资产回报。
2．零售业的研究和思考可以延伸出对两个问题的回答—1.什么才是规模经济效应？2.什么才是“护城河”？ 对于第一个问题，显然“规模”不是三位空间的“规模”，零售并不是越大越多就越好，“规模”是一种“多维宇宙”下的规模，也可以理解为最“确定性“的规模—让”人“与”货“最为匹配，让”消费发生“的摩擦成本（实现成本）最低且更低，也正是这种更低的“成本”，反过来看就是更高的“switching cost”。 那么第二个问题，也自然而然，护城河是一种“正向反馈”的机制，零售业不断地筛选和匹配“人”和“货”，这种确定性的规模（在多维空间中更大的规模），带来了更低的综合成本（更低的进价，更快的存货周转，更少的营销费用），又带来了更多且更有粘性的客户（确定的规模）。而且零售这本生意，妙就妙在，这个成本似乎一直都可以降低下来，也就是说如果把“降价“看成一种一种变相的“资本开支”，那么零售具有承载很大资本的能力，他并不是靠空间上的扩充（say，开很多店），而是靠对产品的选择和把控，对客户服务的探索，从而在时间维度上“扩张“（延长企业生命）。
3.Retailer—Re-Tailor，零售是对“消费品”（货）和“消费者”（人）的“再剪裁”和重新匹配，这也是零售商在整个商品世界的价值链条上存在的独特意义——匹配消费者与消费品，降低消费行为发生的“成本”，最终使得“消费行为“出现。而零售商则是通过提供上述的服务，从而换取商品的差价（包含时间所带来的现金错配）实现从长期观察角度能看到的资本的积累。而在这个过程中“零售商”这个主体能够积累的能力主要包括：产品知识，对客户的了解以及塑造，和履约能力（包括：物流/场域的经营）。零售主体不单单服务的是“消费者”，其实也服务“生产商”，既帮“人找货”也帮“货找人”。所以对于零售商而言，扩张规模（无论是客户群还是品类sku）远不如“拣选规模”，后者才是零售业创造价值的方向。
4.评判“让消费行为发生”的能力，可以从价值链（信息流，物流，资金流）的视角展开，一个优秀的零售业态的出现一定是让“价值链的密度”更大。整个链条的信息成本因为零售商的存在而降低（品牌商的广告宣传等形成心智的成本下降。。。），履约综合成本因为零售商的出现而下降（物流成本的降低，服务成本降低。。。），资金的机会成本（时间成本）下降，也可以说信任成本在下降（资金周转更快）。如果给出一个综观，以上的价值链密度的提升会反映出周转率（库存周转，现金周转）提升，也会在一定程度上提升经营杠杆。所以伟大的零售业生意从ROE的角度，赚的是turnover和一定程度leverage的钱。
而既然零售的存在是让“价值链密度”提升，那么零售商真正的竞争对手并不是其他的零售商，而是那些被他代替掉的价值链中的“冗余”环节，比如品牌商自己的经销代理体系，尤其是一些heavily branded product。
继续从价值链的视角去看，我们会发现很多零售商的成功的开始在于在某个价值链层面（信息流/物流/资金流）做出了创新。沃尔玛等大型商超起步的开始来自于区域中心的distribution center，电商来自于互联网对信息传播和匹配能力的大幅度提升。但是没有任何一种优势是“永存”的，到最后都要转化为零售商对于产品和消费者的认知积累，并且在这个过程中零售商逐渐找到自己的“定位”。
5.正如re-tailor中零售商创造利润的方式来自于“规模差价”，零售本身也是一个用“时间换取空间”的游戏。一方面，零售商的存在缩短了“消费产生”的时间，信息传播加速，资金（信用）流动加速，商品流动加速。另一方面，如果站在下游环节去看上游环节（比如：站在客户的视角去看零售商），下游环节对时间的牺牲（对需求的确定性）可以换取到更加低廉的价格，反之，下游对时间的要求越严格（需求的随机性越大）越难以得到“价廉”的商品。所以，零售商在这场游戏中扮演的角色是去形成一种机制，这种机制会在混乱的“人货关系”中建立一些确定性，要么规模化消费者的需求从而去匹配商品，再借由商品选择客户群体，形成正向反馈。要么规模化自己的服务能力从而满足客群。但无论哪一种，零售似乎都是一个“减法“的过程，并且在这个减法的过程中，零售商形成差异化。
6.零售商差异化的“依靠“并不大相同，但是差异化的结果都导向了更低的”成本“。或者讲，作为投资者我一定会问，这个零售商真正差异化的环节是什么，从而使得某些成本下降了。物流成本和广告成本似乎是最显而易见的可以通过规模经济效应降低的，在零售商的发展历史上，很多企业也是借由某些外界技术的进步从而组织起了新的运作方式扩展了规模经济效应从而取得了先发优势，带来了一定时间段内的成功，但是这里的陷阱是“零售商是否真的拥有这种特别的能力。”而依赖不同稀缺资源的零售商，实际上是不同的商业模式。 对于百货而言，地理位置可能是最稀缺的要素，本质上百货和商业地产很像，赚的是“租金”。或者讲稀缺的地理位置因素无形之中“降低了“品牌商的”宣传成本“，自然让零售商获得更多的相对于品牌商的话语权，带来了收益，但当地理位置所能天然产生流量的能力随着技术的进步变的稀缺性下降的时候（或者讲获取客户流量的成本随着技术的进步变得廉价），百货的生意变得越来越难做。超市对商品的distribution的系统进行了重组，沃尔玛的门店围绕着区域配送中心分布，这也是一种规模经济效应的利用从而实现了更低的成本，但是当物流基础的进步和管理技术的进步导致distribution的成本（信息成本，物流成本）大幅下降的时候，种类繁多的零售商开始从不同角度抢夺沃尔玛的客户。电商也存在类似的情况，信息技术的进步突然间降低了客户的搜寻成本（信息流成本），双边网络效应让流量机会成本继续降低（转换成本增加，搜寻成本降低），很多电商的成功依赖流量，在初期流量是”廉价“的，而随着进入者的激增，如果只依赖”网络效应“带来的流量其成本也在增加，电商的搜索推荐机制可能存在一定的差异，但这种差异所对应的空间和真实能降低的成本是？ 似乎把零售的业态的发展放在一个连续的视角上观察，零售在不断地将那些曾经稀缺的资源通过”技术的进步“规模化从而降低成本，最后剥离到”体外“，而似乎真正一直留存和积累的是“客户认知”和“产品认知”，有形资产（包括信息技术包括物流能力等）在零售的生意模式里更应被理解为一种支撑能力或者工具而非最终目的，借由这些能力的建设，零售商能不断地清晰的积累对于“货”和“人”的认知，从而不断降低消费发生的成本，带来消费的确定性。
7.既然零售的真正竞争对手是“heavily branded product“，并且要”压缩“商品的价值链，那么自有品牌的商品成了很多零售商发展到一定阶段的结果（或者讲选择），这是一种垂直整合，但自有品牌商品的形成并不是一蹴而就的，也不是所有品类都适合自有品牌的商品，那些已然建立其极强的品牌心智的产品并不适合开展自有品牌，但品牌心智比较零散和复杂的商品或者功能性主导的商品比较适合自有品牌。（自有品牌的可乐，白酒不是好主意，但是自有品牌的葡萄酒，威士忌，健康食品似乎就不错）。那些连续性很强的商品比较容易建立品牌心智，而消费品的品牌影响力越大，零售商的话语权就越差。可以理解为那些供应商在用“低价”的商品交换零售商的推广费用，有些商品与其生产者自己承担宣传成本建立品牌不如成为优质零售商的供应者，这类商品的特点是非连续和离散，但是零售商的介入让它变得可以“连续”。所以这类商品一定是易于产生差异化的，无论是客户的选择容易产生差异还是现阶段供给端有比较大的差异。另外，匹配“差异化的商品”，也需要有“差异化的客户群”，over educated under paid的人群是最容易剥离并培养的。
8.Double-Entry Retail，一边是“客户拿到了什么”，“零售商展示给客户什么”（Debit）一边是“提供这些商品和服务的能力需要依赖哪些因素。”，“谁在支撑这些能力“（Credit）。
Debit和Credit是对应的，能调用的支撑因素越多（Credit），能展示的能力和满足的需求越多（Debit）。Credit to的“因素“里随着外界环境的变化，稀缺性和影响力也在变化，而零售商期待形成的是—1.对外界的依赖越来越轻，自身积累的能力越来越多。（如果用这里会计学的比喻便是Credit to的”liability“越来越少，“owner‘s equity”越来越多）2.如果依赖外界提供支撑能力，其单位成本越来越小。（比喻成会计学，就是liability的成本降低。） 比如，线下的地理位置因素对于某些零售生意是稀缺的，而这个“地理位置“由房东提供，零售商的租金成本是否能够能否边际下降（GMV/Cost）在这个生意里就比较关键。
“The modern capitalist world is only one-half ownership; the other half is creditship” 零售是一个很落地要和社会打交道的生意模式，这就意味着零售商不可能不面对一些非商业的因素对生意的影响，在trader joe的经营过程中，他就要面对社会的犯罪行为（偷窃、盗刷信用卡），也要面对监管的调整，比如它的酒类业务就是合法的钻了政策调整的漏洞，通过购买1933年的酒庄许可证带来了一系列的分销采购和客户推广的价值。这些看起来”小聪明“实际上都是为了围绕着”客户价值“而建立的。从这个角度看零售商的价值必须要最后被消费者审视。而在几十年的发展过程中，行业的变化也在促使Trader Joe最初很多改变，比如让它赚的盆满钵满的酒类业务之后就在deregulation后再也无法带来如此丰厚的利润，而TJ就及时的转型。
9.零售是一个有舍才有得的生意，不可能吃掉所有的东西，在满足一部分客户的同时就是在遗弃另一些客户。而想要满足尽可能多的客户就是在得罪所有的客户。芒格评价过costco时候说costco“聪明地拒绝了很多客户”。客户群体的过度“多元化”在短期内会出现“规模经济效应“导致成本（主要是物流仓储营销）边际下降的，但长期来看零售的”多元化“增加了很多不必要的成本，或者讲服务不同的客户本身对应着不同的成本，筛选掉不想服务的客户，其实是在去除那些“服务成本高”的客户群，从而实现综合成本的下降。
10.“多”“快”“好”“省”是不对称的。“省”和“好”是同源的，互相作用/迭代的。“好”是相对于对应的客户群体而言，但“省“便是对这个”客户群体“多样化的价值观里唯一不变的诉求。
“快”实际上影响的是“潜在规模”，而不是“效率”。时效性增强所带来的消费者感知是在边际递减的，但是单位成本的递减现阶段并不与之匹配。时效性增强对于绝大多数商品所带来的消费价值并没有明显的提升，但是物流的成本/能力到达了一定的临界值会让原来无法出现（获得经济效益）的市场出现。中国的物流行业效率的进步对于电商而言，不仅仅是“越来越卷“而是让原本不会去选择通过电商成交（商品也好，某些偏远地区也好）的交易，变的可能。但基于中国人口的现实情况（绝大部分人口都在黑河腾冲线以东，陆运3-4天都可覆盖），“快”这个因素对于中国电商而言是一个难言“差异“的领域。
“多”是tricky的，它是一个阶段性的结果，但不该是一种目标。“多“覆盖了长尾商品，覆盖长尾商品体现了公司的服务能力，但是从个体角度看，零售公司应该不断地从长尾商品中筛选掉那些他们难以服务的商品，从而减少成本，因为长尾商品是“无限多”的，客户的注意力和零售商的服务能力是有限的。
11.对于零售和消费而言，有一种陷阱。就是将商业社会的“分化“理解为了”进化“，而前者（分化）实际上意味”大概率被淘汰“，而后者”进化“是大灭绝后所剩下的结果。进化的背后是”供给能力的提升“，零售业借助了这些进步的外界能力从而重新形成组织运作模式，核心是对”产品“和”消费者“的理解更进一步。 “分化”往往只是一种“猜想”，但会埋没大量的资本。 我们总谈消费升级，但很多“消费升级”的案例仅仅是“消费分化”。真正的消费升级是“花更少的钱（机会成本），得到更多的价值。”而不是“花更多的代价，才能满足简单的需求。”，后者叫“通货膨胀‘。
12.无论外部环境如何变化，零售商所能倚重的能力或许在改变，但是长期来看有一条是持续在其体内积累的，那就是Product knowledge和Customer knowledge，技术的变化可以帮零售商更快更好的形成积累和分析这些潜在的knowledge的工作框架，但那也是credit to的能力，不是一劳永逸的。积累knowhow终究是一个试错的过程，最后会反应在单位经济模型上（无论是坪效，还是单SKU复购，还是人效，还是单客户消费）.Trader Joe的试错过程也是一个“假设目标人群-寻找/测试产品组合-形成产品和客群定义-进一步优化-最后定义典型门店的过程。
13.零售某种程度上是“向死而生“，所以不要做线性的预测。与其预测扩张（增长）的速度（什么几年开TM多少家店，这是banker在忽悠下家的方式），不如分析其是否在夯实扩张的必要条件，是否减少那些制约增长的因素等，longevity是零售最重要的。
再次推荐这本书，因为这本书里写了太多细节的东西，而且是“主视角”的描述。