本文源自报告：《后 300亿山西汾酒的势能、动能、储能》 | 发布时间：2024年5月17日 | 发布报告机构：信达证券研究开发中心 | 报告作者：马铮 S1500520110001
势能延续，未见颓势。1）名酒势能。名酒企业如果科学经营，其蕴藏的品质品牌文化势能就有望释放出覆盖全国的能量，在市场上表现为名酒集中度的提升。2）清香势能。上个世纪七八十年代，清香白酒的市场份额高到 70%，四十年时间降到当前 12%左右。以汾酒为代表的清香型白酒，需要进一步强化和扩大品类优势。3）汾酒势能。汾酒既要承担品类的责任，更要承担品牌的责任。玻汾销售量的突破是清香品类发展的根本基础。同时青花汾酒成为百亿大单品系列，二者的叠加不是简单的加法而是乘法。名酒势能和清香势能的乘数决定了汾酒持续发展，但是如果汾酒势能转换速度太快，则势必会衰减。因此，其科学经营主要体现在：第一，战略自由度高，不断推动战略协同与管理优化。在行业周期调整的环境下,公司充分利用清香品类差异化、多价位带产品矩阵、名酒集中化三大优势，在量价平衡和区域协同平衡中多措并举，灵活调整营销政策，销售配额动态平衡，把控市场节奏,迎来了一季度良好的开局。第二，产品策略动态调整，产品持续升级。汾酒中高端产品的占比逐年提升，青花汾酒 2023 年已经达到 46%。
动能有所下降，有待提升。1）渠道：汾酒 3940 家经销商，120 万家终端是汾酒市场的根基，保持渠道动能不输于竞品是保持健康可持续相对高增速的关键。如何持续保持经销商盈利能力，避免出现经销商增量不增利润的现象，为改革重点。汾酒公司已经积极采取了渠道费用模式变革，2023 年 10 月份全国推广“汾享礼遇”模式，通过模糊奖励等统一思想，形成共识，坚决落地执行，提升科学营销水平。2）团队：汾酒人才体系相对封闭，在运作高端产品如青花 30 及以上产品过程中，需要不断提升C 端的运营能力，培育意见领袖，这是公司目前的短板。我们认为公司可以通过在关键岗位向全国范围内对外招聘人才；借助外脑如咨询公司，经销商联谊会等举措弥补自身团队的不足。
储能充足，有待释放。1）产能：产能事关汾酒复兴大计，是产品品质的根本保障。相比头部其他品牌，老酒储备不是汾酒的明显优势，2030 技改项目如期高质量完成后，产能有望逐步释放。2）品牌：公司拥有汾酒、竹叶青酒、杏花村酒三个国家品牌。这既是汾酒的优势，也是实现弯道超车的机会。目前看，“一体两翼、多品牌经营”的策略尚未见效，“两翼”中杏花村、竹叶青尚未成型，仍在探索。3）文化：汾酒深厚的文化底蕴，在行业内是少有的。以文化为纽带，不仅要通过文化为品牌赋能，更要以文化凝聚人心，最终构建消费者、员工、企业及各相关方共荣共赢的文化共同体。如何发挥好文化优势，坚持“中国酒魂、活态为魂”的文化发展定位，是汾酒未来发展的重中之重。4）管理：以袁清茂为核心的新一届管理层调整到位，汾酒将以全新的姿态开启新的发展阶段。
我们认为公司有较高的战略自由度，占据天时地利的优势，如果能够做到稳中求进，精准把控市场节奏，增强落地执行力，持续强化长期势能，提升动能，释放储能，则汾酒复兴指日可待。
2023年汾酒营收首次突破300亿，净利润首次突破百亿大关。我们认为在2024年中国白酒行业或将形成“茅五汾”的三分天下的新格局，作为一家富有历史底蕴的酒企，我们从汾酒的势能、动能、储能角度，详解如何科学经营释放汾酒的能量，实现汾酒的全面复兴。
2023年11月汾酒经销商大会袁清茂董事长详细阐述了汾酒的三大势能，分别是名酒势能、清香势能、汾酒势能。
一是名酒势能。一直以来，名酒企业都有品质势能、品牌势能、文化势能。这样的能量，须通过科学经营才能转化为经营成果。名酒企业如果科学经营，其蕴藏的品质品牌、文化势能就有望释放出覆盖全国的能量，在市场上表现为名酒集中度的提升。
二是清香势能。上个世纪七八十年代，清香白酒的市场份额高到70%，四十年时间降到当前12%左右。以汾酒为代表的清香型白酒，需要依靠科学经营，让更多的消费群体了解和关注清香型，看到清香势能。
三是汾酒势能。汾酒既要承担品类的责任，更要承担品牌的责任。玻汾销售量的突破是清香品类发展的根本基础。同时青花汾酒成为百亿大单品系列，一个性价比属性的大单品的势能和一个高端属性的大单品势能叠加在一起，不是简单的加法而是乘法。
名酒势能和清香势能的乘数决定了汾酒持续发展，但是如果汾酒势能转换速度太快，则势必会衰减。袁清茂董事长强调汾酒的科学经营体现在以下几点：
1.战略自由度高,不断推动战略协同与管理优化
在行业周期调整,消费疲软的环境下,公司充分利用清香品类差异化、多价位带产品矩阵、名酒集中化三大优势,在量价平衡和区域协同平衡中多措并举，灵活调整营销政策，销售配额动态平衡，把控市场节奏,迎来了一季度良好的开局。1）全国一盘棋，省内省外协同发力。2023年上半年在面对管理层变动、价盘不稳定的不利环境下, 公司调整销售策略主动应对挑战，引领省内产品结构升级，给省外缓压，所以省内增速快于省外；下半年涨价后市场价盘回升,省外加速发展,市场表现亮眼。2）多价位带产品交替发力。上半年青花系列产品尤其是青花30复兴版控量保价, 公司通过增加玻汾、老白汾、巴拿马等中低端产品投放以缓解增长压力；下半年产品提价，市场价盘回升后又加大青花系列投放量。10月渠道费用变革，推出“汾享礼遇”模式，全年青花系列实现收入约146亿，量价齐升。
2.产品策略动态调整，青花汾酒战略持续升级
1）青花汾酒发展历史：
青花汾酒在1994年汾酒上市当年就已开始研制，第一瓶青花汾酒1995年推出，但其包装为850mL的大规格装青花30（俗称“大兰花”）。直到1998年，500mL装青花汾酒才首次面世（俗称“小兰花”），青花瓷汾酒则为目前青花系列的前身，被认为是青花汾酒正式市场化运作的开端。2014年，行业周期调整，第一瓶青花20推出市场。2020年9月，青花30（复兴版）发布，面向千元价位。2021年7月，青花40（中国龙）发布，面向3000元以上价位。
在后续发展中，青花汾酒历经数次升级改版，并陆续推出了20、30、40、50、中国装、中国龙、30复兴版等，逐步覆盖了从次高端到高端的价位段，形成系列化。随着青花汾酒系列的发展，汾酒中高端产品的占比逐年提升，青花汾酒2023年已经达到46%。
2）青花汾酒产品策略
2017年，公司提出“抓两头，带中间”的产品策略。
2020年，公司将产品策略调整为“拔中高、控底部”，按照“一控三提”方针，聚焦资源实现青花突破，玻汾控量稳中有升，进而带动巴拿马、老白汾发展。
2021年，坚持“抓青花、强腰部、稳玻汾”的产品策略。
2022年，通过“两条线、双提升”的调整策略实现汾酒产品结构的全面优化：一是以青花 20 为发展基准线，向上提升青花 30、青花 40产品的档次和规模，推动青花汾酒全系列产品市场占有率的重大突破；二是以玻汾为发展基准线，扩大清香消费群体，拉动老白汾等腰部产品的全面发展。持续优化市场布局，继续深入推进汾酒。
2023年，“青花汾酒发展战略” 青花汾酒的基准线由青花20提升到青花30 。青花50坚定做高,青花40做实,青花30做强,青花20做大。一是青花 20 作为百亿大单品，必须“又快又好”进行更大突破；二是青花 30 及以上产品要形成“人力资源、物质资源、精神文化”三位一体模式，探索打造符合高品质生活场景文化、消费文化的成功发展模式。
资料来源：ifind，信达证券研发中心
综上我们看出：汾酒在产品策略上，采取了一种梯次升级的步步为营策略，先从大众价位奠定基础，然后逐渐升级。在第一梯次产品成熟壮大后，营销政策上收紧，主动调控，同时将发展重心转移至第二梯次产品。以此类推，直到汾酒实现三分天下有其一。
3）青花汾酒三步成就
第一步：青花汾酒超过100亿规模，2022年年报中青花汾酒突破百亿。
第二步：青花20（25）超过100亿规模，从2017年到2023年这七年时间，青花20从几亿元规模提升至百亿大单品，在同类价位中与剑南春这样的老牌次高端相抗衡。
第三步：青花30 （及以上产品）超过100亿规模。
3.科学营销开新局
2023年10月份渠道费用改革，借鉴省内的共建模式，全面推广“汾享礼遇”模式。通过数字化手段统一全国价格，阻断异地卖酒乱象，并将市场主动权收回酒厂。“汾享礼遇”模式通过数字化手段实现了汾酒费用投放的科学化和可控性，降低厂商博弈成本，更好地服务消费者。此外，公司通过促销活动和文化交流等形式，增强了消费者对汾酒品牌的认同感和忠诚度，提高了汾酒品牌的影响力和知名度。
2024年开年，公司全国推广“汾享礼遇”数字化模式，统一思想，形成共识，坚决落地执行，提升科学营销水平，公司预计6月底主线产品上五码合一，数字化效能更精准。
科技化赋能不是万能的，只是科学经营的工具，洋河是白酒行业最早使用数字化、也是行业数字化程度高的酒企，但并未解决洋河经营面临的根本问题。汾酒管理层也要清晰认识到这一点。
袁清茂表示，“经营汾酒就是经营势能。”不能以牺牲长期势能换取短期的收入。以增强势能为第一目标，实现营收为第二目标，这两者均衡发展的同时，优先持续高势能，那么汾酒的增长速度，就有希望持续持久，健康发展。要坚持战略定力，坚持稳中求进，稳住节奏，深挖潜力，强化势能，做好自己。
对于汾酒来说，最重要的是可持续发展，而非某一个阶段的高速发展。要实现又快又好的发展，就需要汾酒构建稳定且持续不断的动能。
1.渠道动能有待提升
正如袁董事长所言，厂商关系从利益共同体升华为价值共同体，是汾酒把握五大方向之一。300亿的汾酒还不能算是全国化程度高、忠诚消费者多的品牌。汾酒3940家经销商，120万家终端是汾酒市场的根基，保持渠道动能不输于竞品是保持健康可持续相对高度的增速的关键。
面对消费疲软、价格倒挂、库存高企、渠道盈利能力下滑的行业通病，如何在渠道利润、增速、价格波动三者把握平衡，对汾酒经营管理提出更高要求。如何持续保持经销商盈利能力，避免出现经销商增量不增利润的现象，这是汾酒需要考虑的问题。
汾酒公司已经积极采取了渠道费用模式变革，2023年10月份全国推广“汾享礼遇”数字化，通过模糊奖励，统一思想，形成共识，坚决落地执行，提升科学营销水平。
2.团队素质有待提升
汾酒人才体系相对封闭，甚至出现代际现象。汾酒的团队大多数从玻汾起步，在渠道运作中成长起来，未来在运作高端产品如青花30及以上产品过程中，需要不断提升C端的运营能力，培育意见领袖等，这是目前团队的短板。白酒产业在加速集中化，巨头对巨头的竞争中，有明显的短板在竞争中容易掉队。
人才是汾酒复兴的引领者、推动者，也是受益者，汾酒要明晰识才用才的导向，打开引才聚才的视野，形成爱才敬才的文化，优化留才厚才的环境，才能为汾酒复兴带好队伍。
我们建议汾酒管理层在人才体系建设上实现两点突破：其一关键核心岗位能面向全国对外招聘人才；其二借助外脑如咨询公司，经销商联谊会等弥补自我团队的不足。
1.产能储能
产能储能事关汾酒复兴大计，是产品品质的根本保障。相比头部其他品牌，产能尤其是老酒储备不是汾酒的明显优势。随着白酒竞争化加剧，更长时间存储的老酒是品质的底层逻辑，这就需要汾酒边发展、边建设。“汾酒2030技改项目” 如期高质量完成后储能将释放，有利于缓解市场发展需求和企业产能的不匹配，有利于企业可持续发展。
2.品牌储能
汾酒拥有汾酒、竹叶青酒、杏花村酒三个国家品牌。这既是汾酒的优势，也是汾酒实现弯道超车的机会。目前看“一体两翼、多品牌经营”的策略尚未见效，“两翼”中杏花村、竹叶青尚未成型，仍在探索。未来要走“多品牌经营”的道路，就需要“一盘棋”通盘谋划，需要坚持统一的企业核心理念和统一的战略定位，三大品牌要实现战略协同、市场协同和资源协同，持续做优做强做大。这或许是汾酒实现未来三分天下最大的储能。
3.文化储能
文化是汾酒最大的优势。汾酒深厚的文化底蕴，在行业内是少有的。以文化为纽带，不仅要通过文化为品牌赋能，更要以文化凝聚人心，最终构建消费者、员工、企业及各相关方共荣共赢的文化共同体。如何发挥好文化优势，坚持“中国酒魂、活态为魂”的文化发展定位，是汾酒未来发展的重中之重。
公司从2010年就开始制定文化发展战略，提炼出“6441”品牌价值，伏曲冬酿“1022”工艺特色， “中国酒魂、活态为魂”的文化发展定位需要进一步深挖汾酒文化，尤其是需要解决一个“底层逻辑“”和一个“顶层设计”。
1） 底层逻辑：清香工艺的价值重塑。
“席未散酒已醒”，汾酒醉得慢、醒得快的卓越的品质传播，刚好解决了当今饮酒人士的痛点。但汾酒“量大物美”的群众认识或将成为未来青花汾酒发展绊脚石，如何让清香工艺实现价值重塑，是公司需要考虑和解决的问题。
2）顶层设计：青花30及以上产品品质表达的独立体系
虽然青花汾酒已经提炼出伏曲冬酿“1022”工艺表述，但是对青花汾酒口碑故事体系的升级，需要从消费者听不懂的技术语言升级到用户可以感知的消费者语言，有利于口碑化传颂，好比茅台的“12987”工艺表达，最好形成口口相传的病毒式传播。
4.管理储能
市场规模的不断扩大，对销售管理的要求越来越高。公司需要在管理上规避传统名酒厂存在的品牌势能足、但管理粗放问题，在品牌定位、产品结构、渠道差异、推广策略等系统营销方面，快速解决因消费人群不同带来的推广差异、因区域发展不平衡带来市场投入差异、因营销人员思想境界和营销水平不同带来的指导和服务差异等现实问题，全面提升精细化管理水平，对费用管理、价格管理、物流管理、渠道管理方面提升精细化水平。
一支卓越的团队，才能成就一个伟大的品牌。"汾享礼遇"模式给汾酒带来了发展机遇和竞争优势，管理精细化水平提升，释放汾酒管理储能，才能为汾酒复兴筑牢根基。汾酒现任销售公司总经理张永踊属于汾酒厂内部提拔的干部，我们认为后续汾酒的精细化管理水平会得到很大的提升，经营团队也为汾酒高质量发展做出有力的支撑。
2024年将是汾酒复兴纲领第一阶段的收官之年，随着今年初，汾酒以袁清茂为核心的新一届管理层调整到位，汾酒将以全新的姿态开启新的发展阶段。我们认为，公司有较高的战略自由度，占据了天时地利，如果能够做到不犯错误、稳中求进，精准把控市场节奏，增强落地执行力，持续强化长期势能、提升动能、释放储能，则汾酒复兴指日可待。