研究目的和方法
在零售企业增速放缓和二级市场表现均低迷的时期，我们希望通过对
行业标杆的深度研究，解答“零售行业的本质是什么”的命题，以期
对行业及业内公司有更深层的认识。
市场对零售行业业态变迁和消费者行为的研究，所选择的标杆国家多
集中在美国或日本、韩国。我们认为超市行业依靠外延扩张和内生增
长而不断扩大连锁规模的特质，以及中国幅员辽阔、人口众多的背景，
选择美国作为标杆国家更具有参考性。
山姆·沃特1945 年开创的沃尔玛公司是至今为止全球规模最大的零售
公司，是超市行业的代表。沃尔玛经历了多次业态变迁和穿越了多次
经济危机，屹立不倒、不断壮大，是我们研究的标杆。
投资摘要
沃尔玛的业态经历了由杂货店到折扣零售店，到购物广场，到购物广
场与仓储俱乐部、社区店、便利店、电子商务等多业态共同发展的几
次变革。购物广场是其折扣零售业态的升级，也是其超市业态的代表，
前后经历了40 余年的发展，是沃尔玛快速增长期的主要贡献业态。目
前沃尔玛致力于通过社区媒体化挖掘消费者需求、线上线下多种业态
相结合的业态拓展。
效率是带领沃尔玛穿越业态变迁、穿越多次经济危机的本质，而消费
者需求是其导向，业态仅是表现形式。沃尔玛通过数据挖掘发现顾客
需求、减少采购中间环节、完善的物流分销系统、引领信息技术发展、
财务审慎、员工激励到位、企业形象塑造符合定位和战略等一个完整
的体系来提升其运营效率。“进取心”是沃尔玛的文化精髓，是贯穿
沃尔玛成长和发展的灵魂。
沃尔玛的高速成长带来二级市场的高估值和其股价的飞跃，而当其增
速降低时，二级市场的估值也随之下降。
投资启示
美国的经验表明，超级市场业态具有顽强的生命力，在人均GDP5000
到27000 美元的时期成长迅速，业态销售占比可达零售总额的13%。
采购环节简化、物流体系完善、信息系统先进和激励机制到位是判断
超市企业高效率的指标。
选择符合业态进化方向的高速成长企业，当增速降低谨慎对待随之而
来的估值下降。
沃尔玛的发展历程和业态变迁
杂货店（variety and family center store）：
1945 年山姆·沃特在阿肯色州的小城镇Newport 开了他自己的第一家Ben
Franklin 特许经营杂货店（曾经又被称为“五分钱商店”或“一角钱商店”）。
1945 到1962 年，山姆和他的弟弟巴德开了15 家这种类型的杂货店，奠定了沃
尔玛连锁店的基础。
杂货店主要经营一般性的商品销售，单店面积较小，在4,000 平方英尺左右（370
平方米左右），1960 年，山姆的15 家杂货店合计的销售额仅有140 万美元。
上世纪 70 年代，沃尔玛的杂货店在不断关闭，直到1980 年，沃尔玛的门店中
不再含有杂货店的业态。
折扣零售店（Wal-Mart discount department store）：
上世纪 50 年代，美国折扣零售业态产生。折扣店的本质是通过部分畅销品的
低价销售吸引客流，使得销售量扩大，以获得更大的销售额，并带动其他品
类的销售；简单的说就是“低价买入、大量进货、廉价卖出”。
沃尔玛的第一家折扣店于1962 年在阿肯色州的Rogers 开业，这是一个小的务
农性质的社区，人口约为5,000 人。这家店的面积为18,000 平方英尺（1,672 平
米），一年的销售额为100 万美元。初期沃尔玛折扣店主要开在小到中等的社
区或者乡村，单店辐射人口数量在5 千到2.5 万人，平均为1 到1.5 万人；单
店面积在3 万到6 万平方英尺之间，平均为4.2 万平方英尺（3,901 平方米）。
沃尔玛的折扣店的主要顾客群是广大的中低层消费者，是当地社区最大的非
食品零售商店，其面对的市场是占据美国零售总额13%左右的一般商品销售
店。
70 年代初期，沃尔玛折扣店分为36 个商品部门，包括服饰、家居、健康和美
容用品、五金器具等，是当地社区最大的非食品零售商店。最初沃尔玛折扣
店的部分销售区域租赁给珠宝、鞋类和药店。随着沃尔玛销售规模的扩大和
管理能力的提升，这些被出租经营的品类相继被收回。沃尔玛不断进行品类
扩充和深耕，增加了品类的深度和广度，还在一些门店中建立了汽车服务中
心、图片处理中心。
沃尔玛凭借折扣店业态向全国范围扩张，从70 和80 年代的中南部区域零售商变成90 年代的全国连锁零售商。沃尔玛的销售额也随着门店扩张和连续多年两位数的同店销售增长而持续高增长，在1980 财年，销售收入突破10 亿美元，1989 财年突破200 亿美元，成为美国第三大零售商，从1970 年到1990 年这20年间的收入复合增速达到了40%（1960 到1970 十年间的复合增速为36.25%）。
在新增门店扩张的同时，沃尔玛会定期对原有门店进行扩建和改造，以适应
消费者不断变化的需求，沃尔玛门店的单店面积在不断扩大，坪效也在不断
提高。
折扣零售业态在接下来的40 年中成为沃尔玛的主要业态。上世纪80 年代末产
生了购物广场业态，成为折扣零售的物理延续，沃尔玛的折扣店不断被改造
成沃尔玛购物广场。从1996 年起折扣零售业态的门店数量开始呈现负增长，
2004 年沃尔玛购物广场数量超过折扣店数量。
1979 年沃尔玛折扣店的sku 数量为3.5 万，当沃尔玛引入了超级购物广场业态
后，折扣店也增加了食品品类的销售，可以提供大范围的一般商品和有限的
食品的选择，1996 年sku 超过了7 万。
沃尔玛超级购物广场（Wal-Mart Super Center）：
80 年代初期，欧洲的“Hypermarket”概念传到了美国。沃尔玛在1986 年通过
合资形式开设两家面积均超过22 万平方英尺（约为2.04 万平方米）的
Hypermart*USA 门店后，于1988 年独立运作一种大卖场和折扣店的折衷形式的
门店，即超级购物广场，这是在一个平台上提供包括全线的食品和全线的一
般商品的选择和服务，以及提供快餐店作为补充。第一家门店位于路易斯安
那州，面积为11 万平方英尺（1.02 万平米），提供了比8 万平方英尺的折扣
店多15%的销售空间，并拥有更宽的购物通道。
超级购物广场不是一个新的理念，而是折扣零售在空间和商品品类上的物理
扩张。典型的购物广场是对原有折扣店的改址和扩张，集合了食品、一般商
品和服务性功能，包括药店、干洗店、照相店、图片洗印服务、美发沙龙、
眼镜店、餐馆、修鞋店、银行等，在一个平台上的一站式购物业态。购物广
场业态的Sku 在9 万左右（其中2 万为食品品类），最大的门店的sku 在15 万，
面积范围在11-22 万平方英尺，平均为18 万平方英尺，是沃尔玛旗下各业态中
面积最大的业态。其实行24 小时营业，统一结账。这种一站式服务不仅保留
了沃尔玛折扣零售店中低阶层的消费者，也为沃尔玛吸引了中产阶级顾客。
由于增加了食品的销售，使得沃尔玛面对的零售市场空间从占零售销售 13%
的一般商品销售和占5%的折扣零售业态，向占比接近20%的食品杂货业态侵
蚀。超市业态在美国零售总额中占比在13%左右，接近折扣零售业态的份额的
3 倍。超市业态的市场集中度非常高，1997 年沃尔玛是合计持有超市业态85%
销售占比的三家零售商之一。而当时的食品杂货业的市场集中度非常分散，
前五家企业占比只有25%。食品品类的销售为沃尔玛带来了巨大的成长空间。
沃尔玛将超级购物广场作为公司90 年代以及接下来的一个十年的主要发展业
态，以购物广场业态为主的沃尔玛门店销售收入成为沃尔玛在美国销售收入
的主要来源，是沃尔玛持续扩大美国市场份额的主要贡献力量。1997 年沃尔
玛的销售收入超过1,000 亿美元，是美国最大的零售商。2011 年沃尔玛在美国
的市场份额占比达到8%左右。
随着沃尔玛门店的销售收入在美国零售市场上的份额逐渐饱和，新开门店对
原有门店的同店增速造成负面影响，沃尔玛门店的同店增速一度为负，沃尔
玛开始寻求美国市场新的业态机会。沃尔玛在2011 年开设了便利店，并从战
略上提出电子商务是未来公司的重要发展。
社区店（Neighborhood Market）：
早在 1984 年，公司就测试过一种新的2.9 万平方英尺（约为2,700 平米）门店，
是以过去被很多零售商所忽视的小规模市场为目标的业态，包括药店、工艺
品店、汽油便利店等。这个概念要求严格的商品管理和运营控制。在80 年代
末和90 年代初，沃尔玛打算专注于超级市场业态，所以出售了部分便利店。
90 年代末到2000 年初，沃尔玛认为超级购物广场虽然是未来的发展主流，但
是有些地区由于人口少或者房地产限制等因素，购物中心无法覆盖到，于是
1999 年沃尔玛开设了以一种小的食品杂货或者药店等形式出现的社区门店。
这种社区店业态灵活，为消费者提供便利，可以填补购物中心业态的空白。
社区店的面积在4.2 万平米左右（约为3,900 平米），比超级中心的1/4 还小；
sku 在2 万到2.3 万，提供生鲜加工、肉、乳制品、蔬果，药品、有限的一般
商品品类和半小时照相等，拥有可以开车通过的窗口用来销售药品，这是零
售业提供便利的新的服务。2002 年开始，公司加大了这个业态的发展。
沃尔玛便利店（Wal-Mart Express）：
2011 年2 季度，沃尔玛在阿肯色州开设了第一家沃尔玛便利店（Walmart
Express），面积为1.5 万平方英尺（约为1,400 平方米），sku 数量在1.1 万到
1.3 万，是购物广场的1/10。到2012 年5 月，共开设了10 家便利店。
沃尔玛认为这类门店被设计为面积在3,000 平方英尺以内，销售食品、药品和
有限的一般商品的便利店将在大城市和乡村市场都会有发展机会。
电子商务（walmart.com）：
由于顾客在寻求新的购物方式，沃尔玛在1996 年底，上线了自己的网上购物
网站网页链接，此时在线业务的总部同门店一样放在本顿维尔进行运
营。2000 年1 月，沃尔玛在线业务重新上线，沃尔玛专为在线业务成立一个独
立的合资公司，总部设在硅谷来进行运作，以便更好的吸引网络和技术人才，
并依托沃尔玛已有的品牌优势以及门店和物流网络。
电子商务业务是90 年代兴起的，与批发俱乐部业态一起成为美国90 年代以后
发展最快的两个商业业态。电子商务和邮寄购物业态在美国零售中的占比从
90 年代初的2%，上升到了7%以上。
沃尔玛在线运营效果一般，直到2006 年上线了一个名为“Site to Store”的项
目，这个项目允许顾客在线支付，到就近的门店自提商品，为顾客节约了运
费，提供了时间便利。这种自由配送服务使得更多人通过沃尔玛在线购物。
随后沃尔玛上线了“Pick Up Today”项目，该服务允许客户在网上订购商品，
并且在当天就可以到门店提取购买的货品。这些项目被视为O2O（Online To
Offline）模式，这种线上与线下融合的模式，使得零售商可通过对消费者购买
数据的搜集，进而达成精准营销的目的，更好地维护并拓展客户，提高顾客
粘性。2009 年沃尔玛在线的人流量超过十亿人，通过“Site to Store”和“Pick Up
Today”带来了超过15%的人流增长。沃尔玛在线的销售额从2005 年的16 亿美
元上升到2011 年的49 亿美元，在在线购物业态企业销售额排名也从13 名上
升到了第4 名。
2010 年沃尔玛成立了全球电子商务总部，进行全球电子商务战略的统筹规划
和开发技术和应用平台。沃尔玛在已经进入的15 个国家中建立了在线商品展
示，来满足各个市场的顾客多渠道购物需求。在英国的食品杂货和家居购物
网站ASDA.com，为全英国97%的顾客服务；巴西和中国是电子商务业务未来
发展的重点，2012 年控股了中国的1 号店。
2011 年，沃尔玛首次将全球电子商务提升到战略目标中。这一年沃尔玛启动
了@Walmartlabs 项目，并购一些社交网和移动技术领域的杰出者，走上社交媒
体化的方向。这个facebook 上的@WalmartLabs 通过对社交网络进行深度的数据
挖掘，让 Walmart.com 的社交影响力，与实体零售店和移动应用整合起来，相
互支持。沃尔玛在2011 年底发布其社交网首款应用软件shopycat，在facebook
上根据消费者的数据向其推荐礼品。在移动应用领域，沃尔玛新的iphone app 能
够为顾客产生智能购物清单，浏览优惠券，和实时提供最新的产品信息。
山姆会员店（Sam's Wholesale Clubs）：
70 年代末期，索尔•普莱斯开创了仓储会员店业态。1984 年，沃尔玛开始了山
姆批发会员俱乐部的建设。初期山姆会员店是建在14 英亩（5.67 万平米）土
地上，建筑面积在10.6 万平方英尺（9,800 平方米左右），每块场地都有大量
的停车位和并预留未来扩建的空间。山姆会员店不提供非必要的设施，只有
货架和搁板以处理大批量的大容量展示，这种展示局限使得商品只局限在
3,500 种可大批量销售的知名品牌的商品。山姆俱乐部的会员只用交25 美元的
会费，就可以低廉的价格批量采购。山姆会员店同折扣零售店一样，单店面
积在不断的扩大，到2009 年，平均单店面积在13.3 万平方英尺（1.24 万平米
左右）。这一业态以非常低的毛利运营，依靠单位面积大规模的销售和严格
的费用控制获取盈利。
这种业态的目标顾客与折扣零售店是不同的，是小型企业客户（如饭店、便
利店、承包商、育儿中心和儿童教育中心、宗教团体、美容和理发店、自动
售货机公司和汽车旅馆等），在80 年代末扩展到了个人批量购买会员，在90
年代又调整定位增加了小型企业主，90 年代中，企业会员占55%，个人会员
占45%。由于这一定位，山姆会员店在发展起始就进入了城市市场，以完善和
支持现有沃尔玛门店体系。
随着超级购物广场业态的兴起，在80 年代末，山姆会员店也引入了食品品类
和一站式购物的概念，开发生鲜品类和加工部门。在90 年代末引入加油站到
俱乐部的经营中，部分俱乐部建有健康检查中心、药店、图片处理、配镜中
心、快递部和复印店以及休闲区的咖啡厅、水吧和餐饮店等服务性部门。2001
年网页链接 上线，实体俱乐部中免费提供在线服务。山姆店的手机应用
为会员提供在线商店浏览，俱乐部库存，建立购物单，更新会员信息等服务，
都可以通过智能手机或者ipad 来实现。在2009 年山姆会员店推出了eValue 项
目，可跟据客户的消费纪录提供客制化商品折扣，在更有效率的运用行销预
算同时，也能维持消费者的忠诚度。这一业态的市场空间比折扣店和超级购物广场要小，90 年代在美国零售市场上仅占4%左右，在90 年代初期，就已经进入了极度的竞争环境，产生大量并购，山姆会员店依靠自身会员数量的增加和客单价的增加以及并购取得销售
增长。这一业态在2000 年以后的市场份额开始有较明显提升，但总份额仍不
超过10%。
山姆俱乐部在沃尔玛的销售占比一直较低，直到2007 年以后，收入增速才超
过沃尔玛门店的销售增速，这一方面与沃尔玛门店业态趋于饱和有关，一方
面也与沃尔玛对山姆俱乐部的品类和服务不断的调整有关，还与油价上涨提
升同店增速有关。
国际业务
1991 年，沃尔进入墨西哥，与当地最大的零售商CIFRA 合资建设批发俱乐部，
一年后在开始盈利。随后在1992 年进入波多黎各，开设沃尔玛折扣店。沃尔
玛开始尝试在交叉文化下的商品组合和运营机会，为跨洋扩张做准备。
1993 年，沃尔玛开始建立一个国际分支部门，并将其视作90 年代和21 世纪的
巨大的成长机遇。沃尔玛的国际业务在2000 年以后沃尔玛本土销售低迷阶
段，为沃尔玛的销售增长做出主要贡献。1996 年，国际业务开始整体盈利。
沃尔玛主要通过并购的方式进入其他国家市场：1993 年收购122 家Woolco 门
店进入加拿大；1995 年进入巴西和阿根廷；1996 年在中国的合资公司开设了1
家山姆店和1 家购物广场并并购了好又多，进入亚洲市场；1997 和1998 年，
收购德国Interspar hypermarket chain 的95 个卖场，进入欧洲市场；1998 年收购
韩国Korea Makro 公司运营的4 家门店；1999 年并购了英国的ASDA，英国第三
大超市连锁商，其80-85%的销售来自于食品零售，平均面积在6.5 万平方英尺
（6,000 平方米左右），坪效高于沃尔玛，ASDA 的并购是沃尔玛最成功的并购，
主要因为两家公司有相似的企业文化——擅于学习先进的业态经营理念和运
营管理方法；2002 年投资日本Seiyu 公司；2004 年收购巴西Bompreco 公司的118
家门店，05 年收购Sonae 公司139 家门店；2006 年收购CARHCO 公司，进入中
美洲5 个国家；2007 年收购中国BCL35%的股权，旗下拥有101 家好又多门店；
2008 年在印度成立合资公司，同年收购智利最大的食品零售商D&S 进入智利
市场；2010 年收购Massmart 公司进入南非。
从业态看，沃尔玛进入国际市场主要以购物广场和批发俱乐部业态，由于并
购的关系，在已进入的国家还拥有美国没有的业态，比如：在墨西哥和巴西
拥有酒店（Bodegas）和软折扣店（Soft discount stores）、在英国和墨西哥拥有
服装店（Apparel stores）、在巴西拥有现购自运门店（Cash and carry stores）、
在墨西哥拥有餐饮店（Restaurants）。相比购物广场和山姆俱乐部，这些业态
的门店数量较少。
在新兴市场如巴西、中国和墨西哥，沃尔玛的目标主要是获得那些渴望品质
和价值的中产阶级消费者，其投资业态在软性折扣和购物广场业态。在中国
的门店主要以购物广场和大卖场业态门店。
2011 年沃尔玛开始重点发展全球电子商务业务，一方面加强在发达市场的电
子商务提供，如美国walmart.com 和英国ASDA 在线食品杂货销售；一方面在新
兴电子商务市场力争占据在线零售爆炸式增长中的有利地位，如巴西、加拿
大、中国和日本。
顾客需求推进业态变迁
顾客需求随着社会进步和人均GDP 的提高，向着一站式、便利、个性化等需
求方向发展，导致在一定时期在喜好的商品品类和购物形式上有所变化，商
品品类的组成和以何种方式来提供这个品类组合的多元化组合变化，就引发
了商业业态的变化。根据沃尔玛的业态和发展变化，我们对顾客需求和沃尔
玛的业态发展做了总结。
费用控制和提高周转带来穿越经济危机的成长
“每天低价”带来穿越经济危机的成长
从沃尔玛第一家折扣店建立以来，已经整整50 年的历史了，沃尔玛经历了美
国经济的起起伏伏，尤其是跨越了6 次经济危机，其收入和净利润的增速基本
保持在经济和行业增速之上。
1969-1970 的战后经济危机、1973-1975 年的石油危机、1979-1982 的第二次石油
危机和1990-1991 的海湾危机都是伴随着滞涨，而2000-2003 的网络泡沫破裂以
及911 恐怖袭击带来的经济危机和2008-2010 年的金融危机伴随着通货紧缩。
沃尔玛除了在1981 财年的同店增速低于CPI1.5 个点，以及2007 财年以后由于
沃尔玛门店趋于饱和，新门店影响老门店销售使得同店增速连续低于CPI，其
余年份沃尔玛的同店增速一直高于CPI。
在 1973-1975 年石油危机期间，沃尔玛通过全力以赴维持公司低费用结构以应
对危机。费用控制是低价卖有品质保证的商品的关键因素，也是沃尔玛成功
的基础。
在 1979-1983 年，沃尔玛为抵抗成本上涨而严格控制运营费用、降低存货损耗，
特别是注重于能源的节约，以及提高存货管理水平和生产率，沃尔玛开发了
效率更高的配送系统；同时，沃尔玛努力控制商品销售价格的上涨水平，通
过从供应商方面寻求成本下降来严格执行“每天低价”的政策，以量换价，
扩大市场份额。在康奈尔大学的年度折扣零售商调查中，沃尔玛的费用率连
续几年都是行业的最低水平。
2000-2003 年期间，经济萧条，911 使得人们陷入恐惧中不敢出门，消费者消费
意愿极低。沃尔玛应对经济放慢的方法仍然是保证以每天低价的方式提供高
品质的商品和服务；提高存货管理水平，向JIT（Just in Time）方向改进；提供
超过顾客预期的服务。当很多零售商因销售下滑而取消新开店计划或者陷入
破产时，沃尔玛着眼于长远发展，建设门店和配送中心，以及培养下一代公
司的领导人才，沃尔玛60%的门店经理是自己培养的。同时沃尔玛也发现，食
品和药品业务在经济放缓的环境下受到的波动较小。
2008-2010 年间，全球经济陷入困境。沃尔玛聚焦于顾客需求，比如山姆会员
店在生鲜上调整品类结构，在一个全家人放弃到餐馆吃饭而选择在家吃饭的
经济环境下，山姆店在新鲜食品上提供大量的选择，包括半成品的准备，为
会员提供一个便利的解决方案；同时通过内部运营程序和系统的改善来提高
生产力，用更少的营业费用撬动更大的收入增长；开拓新业态、整合线上和
线下渠道，使得顾客可以在他们想要购物的时间和地点，以他们希望的方式
进行购物。
无论是折扣零售、购物广场还是山姆俱乐部，沃尔玛提供的商品主要是大众
生活必须品，在零售业这样高度竞争的行业，沃尔玛面临的竞争不仅来自于
其他折扣零售商、商店、药店、杂货店、仓储俱乐部和超级市场，同时还有
网络零售商和目录经营零售商，这些零售商很多是全国、区域或者国际的连
锁企业。然而在漫长的历史过程中，很多零售企业从辉煌走向落败甚至破产。
1976 年在商界前100 名的折价销售商中，在1992 年已经消失了76 家。沃尔玛
却穿越经济起伏，在激烈的竞争下不断成长，这来自于其严格控制费用和提
高周转带来的“每天低价”，这一策略的执行在沃尔玛的经营历史中的任何
一个时代都是符合消费者需求的。
费用控制和提高周转是“每天低价”的源头
沃尔玛从开业起就定下了“每天低价”的策略，以低价格为顾客提供高品质
的商品，在70 年代中期还增加了“保证顾客满意”的服务承诺。
沃尔玛的毛利提升是通过更好的商品营销管理，调整商品组合和降低损耗，
而不是价格的提升；其费用率下降不是通过牺牲服务，而是通过严格的纪律
和严格的费用控制。沃尔玛一直是零售业控制费用的领军人物，它的原则是
不让不能带来生产力提高的费用发生。沃尔玛将节约下来的成本和费用，甚
至是企业所得税率的下降带来的利润，都通过降低零售价格的方式传导给消
费者，带来大量的销售。从沃尔玛过去40 年的毛利率、费用率和净利率的曲
线中，可以看到，净利率一直保持在3-4%的水平，毛利率的高低是和费用的
高低相挂钩的，这和它的定价策略相吻合的。
另一方面，沃尔玛一直致力于改善存货水平，其目标是存货增速达到收入增
速的一半。存货的降低不是靠减少商品品种或者影响在售水平来得到，系统
性的减少不能带来生产力的存货，提高周转率，使得更多的资本可用于销售
网络和商品品类、产品线的建设上，带来资产和股东回报率的提升。
零售的本质是效率，需求是导向，业态是表现
沃尔玛费用的降低和周转的提高，是通过提高其人流、物流、资金流的效率
得到的。减少采购环节、更有效的利用资金、建立高效节能的物流配送网络、
与时俱进的信息系统支持、员工和管理层更好的沟通和更高的执行力，这些
都是沃尔玛的效率所在。所有这些的出发点只有一个——满足顾客需求，在
价格、质量、品类、方式、速度和信任等方面。商品的品类组合和产品线广
度深度的调整，以什么样的形式为顾客提供这些商品和服务，就形成了不同
的业态表现。随着时代变迁，顾客的需求在改变，技术水平在提高，业态在
变革，但在这些形式内，追求效率的提高的本质是没有变的。
在沃尔玛的费用结构中，人力费用占比最大，其次是租金费用率。1976 年沃
尔玛销售和管理费用率为20%，人力费用率一项就达到了11%，租金费用率为
2.4%（房屋租金费用率为1.8%）。提高员工的劳动生产力、提高单位面积的
销售收入，对于降低费用率起了巨大的作用。沃尔玛的员工人均销售收入和
销售坪效在40 多年的运营中不断提高。
$沃尔玛(WMT)$
沃尔玛——效率，穿越业态变迁的零售本质（二）网页链接