CXO的客户转移问题其实是一种囚徒博弈。你转移了，别人不转移，你保障了所谓的供应链安全，但却要承担转移带来的成本风险和项目风险，然而别人却不需要。这对于和时间赛跑的创新药研发领域而言算是把先手直接让给对手。此外，CXO对于药企而言更像是合伙人，而不是乙方。找另一个乙方容易，找另一个合伙人不容易。总之，谁先转移谁就是傻子，最终情况可能就是大家都按兵不动，但表面上都会向外部表示自己在做转移的准备。
从今年国内CXO业绩分化就能体现出需求退潮后不同企业之间的客户粘性差异。需求爆发订单溢出时，谁都能接到单。需求退潮后为什么有些企业就接不到单了，有些企业订单还在增长？这里面有项目性质的区别，比如说提供产品的CDMO粘性要强于提供服务的CRO。而对于同一类型的企业，比如为什么同做实验室服务的康龙，订单粘性就要强过美迪西？是打价格战吗？美迪西毛利率已经降到了8％，订单也不见涨。这里面就是服务能力的差异，或者说合伙人能力的差异。
总之就是CXO订单转移问题的确是个问题，但没有看上去那么简单。$药明康德(SH603259)$ $康龙化成(SZ300759)$