#雪球星计划# $微盟集团(02013)$ 最近发布了一个组织架构的调整，正好趁着这个机会聊聊。
传送门：微盟集团电商零售业务组织架构升级
微盟的主营业务是开发并销售各种SaaS产品，以及代理腾讯等广告。组织架构也是围绕着如何更好的销售并服务客户设立的。
新的组织架构，横向按照『拉新』和『续签』两类职能划分成客户销售线和客户运营线。纵向按照客户种类划分成：行业事业部负责自营行业客户；通用事业部负责自营中小客户、渠道事业部通过管理代理商向中小客户销售。
一. 横向分工：拉新与续签
1.1 客户销售线负责拉新
负责向各类客户销售SaaS和广告产品，是微盟业务的增长驱动力，也是销售费用的主要产生部门。销售费用（详见本文）是微盟的很重要一部分费用，基本都是给给负责拉新的员工或代理商发工资了。
1.2 客户服务线负责续签
获取新客户的费用很高，降低费用成本的很重要一个手段则是尽可能的留住老客户。 因此续签率（详见本文）就是衡量微盟业务健康程度的一个很重要指标。这部分客户服务线的员工就要通过服务好客户，来提升续签率。
二. 纵向分工：根据客户类型分工
根据客户的种类，通常大客户会由微盟自己服务，小客户由代理商服务。由代理商服务的客户，微盟设立了『渠道事业部』来管理代理商。由微盟自己服务的，由按照行业分成了『行业事业部』和『通用事业部』。
我们从右到左说起。
2.1. 渠道事业部
微盟有很多代理商来负责中小客户，渠道事业部负责管理众多的代理商。
渠道招商：有一些微盟之前还没涉足的城市，需要招揽新的代理商，就需要负责渠道招商的员工出马；对于一些已经布局的城市，有可能一些老代理商表现不好需要清退，那也需要渠道招商的员工出马负责招揽新的代理商来替代掉。
渠道生态与渠道业管：比如总部定好销售目标之后，如何把销售目标拆解给每个代理商并且督促他们完成目标；比如两个代理商之间，都说某一个客户是自己销售的，如何裁决；比如怎么识别表现不好的代理商，给代理商评分并且及时清退表现差的代理商；以及根据代理商完成的销售业绩，给他们分发相应的奖金。这些职责都要有负责渠道生态和渠道业管的员工来负责。
运营服务中心：理论上由代理商维系的客户，问题主要都由代理商来负责解决。但有些问题代理商的人解决不了，那么客户或者代理商就可以找到运营服务中心的员工来解决。他们也会通过培训代理商，来提升代理商的服务能力。
2.2 通用事业部
在一、二线城市，客户多，都是兵家必争之地之地。通常为了保证效率，都会由公司自己雇佣的销售员负责销售，自营比代理商更容易管理。微盟就在北京、上海、成都、合肥等地设立了自己的直销中心。
微盟的销售体系采用IO模式，销售员分为IS和OS。IS指的是Inside Sales；OS指的是Outside Sales。
IS销售员通过电话销售等方式选出有意向的客户，把有意向的客户转给OS销售继续跟进。
IS销售员的线索从哪里来呢？通常公司会有CRM（客户关系管理系统），记录了客户自己登记的、其它销售员曾经挖掘过的线索。IS销售员可以通过CRM选择自己想尝试的客户，也可以自己寻找一些老客户转介绍的朋友，或者通过微信群、发帖等方式让客户主动联系自己。
IS销售员会把有意向的客户转给OA继续跟进，OS销售员与潜在客户进行更深入的接触，了解他们的诉求，给他们介绍合适的产品，并促使客户签单。下图就是一个微盟OS销售员的招聘简介，有介绍OS销售员需要做的工作。
客户签单之后可能存在不会使用产品的问题，如果客户花钱但用户看不到效果，第二年很容易流失，负责客户成功的员工可以帮助客户解决这些问题，保证客户看到效果，第二年也才容易续签。
怎么让客户花更多的钱，比如买广告或者买更高级的产品，就轮到增值运营出马了。
2.1 行业事业部
对于一些行业，微盟有提供更定制化、客单价更高的产品，比如餐饮、美业等。于是微盟对一些重点行业设立了行业群组，每个行业会有单独的售前商务进行更细致的介绍，签单后也会有行业专属的运营来负责实施。
从图中可以看到，行业事业部与通用事业部是有『联打』『客户输出』的关系。
因此可以推测，通用事业部联系到的客户，如果有可能会购买行业定制解决方案，那么就有可能由通用事业部的销售转给行业事业部。如果客户只想买个更便宜的基础产品试一试，那么可以从行业事业部回到通用事业部只采购更便宜的产品。这样能保证新客户的有效利用，既不会因为客单价太高把一部分客户吓走，也不会没有充分利用好客户的价值。
最后，总结一下调整之后的结构
横向按照职能分：分别设立了负责拉新与续签两大目标的『销售线』与『运营线』纵向按照客户类型分：自营部分分为『行业事业部』和『通用事业部』，代理商由『渠道事业部』管理。想看更多关于『微盟』的分析文章，可以关注我的公众号（阿鑫的投资笔记）回复『微盟』获取。