在刚刚结束的2011财年里，索尼公司预计净亏损5200亿日元（约合64亿美元）。这是索尼连续4年出现的净亏损，也是该公司历史上最严重的亏损。目前，索尼的市值仅为200亿美元，为2000年最高市值水平的1/6。面对糟糕的年报，作为接班人的平井一夫计划在本财年裁员1万人左右。昔日的巨头索尼也遇到麻烦了。
看到如今如日中天的苹果公司，不免对昔日的王者索尼怀有了更多的感慨。是的，在这场新经济的竞争中，索尼不幸成为了失败者。这个曾经给我们青少年时代带来了崇高满足的家电巨头，对其昔日的成功产品依然历历在目：Walkman，是上个世纪末年轻人最潮的电子消费品，一如今日的iphone，甚至索尼创造的Walkman一词本身也从此成为了便携式音乐播放器的代名词了；索尼特丽珑电视机，就是绝对高品质的代名词，家中客厅要摆放台索尼的彩电，那就是倍有面子；PSP，依然是如今许多爱好掌上游戏的年轻人的必备之物；还有手机：索尼爱立信，在前十年间也是小清新范的年轻人首选，加入walkman音乐、cybershot拍照的索爱手机一度也曾引领潮流。
而如今，这一切似乎都开始渐行渐远。渐渐地我们对索尼的记忆更多地存在于记忆中了，如今的索尼产品已经再难让我们找到曾经那么激动的感觉了。是什么原因导致了索尼今日的困境。
第一、热衷打造自己的封闭体系。
举个最常见的例子：索尼所有设备的扩展存储器基本都只能支持自家的Memory stick 记忆棒，同时期的SD几乎已经成为众多数码设备的通用标配，MS在兼容性和价格上均不具有竞争力，但索尼坚持使用MS的策略一定会让很多人付出更多的成本却更不便捷。索尼的这种“封闭体系”的理想状态就是打造一个庞大的索尼应用产品帝国，消费者的一切产品都可以由索尼提供。为此索尼努力建立自己的产品标准，如推出自己的蓝光格式，打造无法兼容其他品牌的蓝光产品。索尼希望藉此将消费者牢牢拴在自己的体系中。
然而，再伟大的企业也有自己的能力边界。尤其在面对越来越开放的新经济时代，消费者的需求变得更加细化多样和多变，并且消费者可以更低的成本获取更有价值的产品服务，造成了产品服务的可替代性更强。想要一家大而全的企业也显然难以满足消费者的各类需求。这就需要企业间的开放合作，共同取长补短用合力去满足消费者的多样需求，这也正是互联网时代的基本精神。而这也造成了本质上与这种开放精神相悖触的索尼等日本企业在面对互联网时代风采不再的重要原因。
第二、产业政策导向，为制造而制造，为规模而多元。
战后的日本企业需要通过制造业的迅速发展满足社会对工业品的巨大需求。同时对美国的依赖和崇拜，使得日本制造业执迷于美国式的规模化产业。在盛田绍夫之后，索尼的继任者像美国塑造的MBA一样，将生产和产量放在第一位。他们的基本信念是，如果索尼拥有足够多的产量和足够低的成本，那么索尼终会胜出，不需要任何创新。并且相信通过兼并扩张能够迅速扩大企业规模，获得市场地位。最终，索尼为自己盲目的多元化规模扩张付出了代交，如今将精力放到了消减企业成本上。为扭转颓势，平井一夫拿出了“One Sony”的结构调整计划，将把重心放在数码影像、游戏和移动三个核心的业务点上。索尼在未来将集中资源来寻找新的成长点、创造新的价值。这可以看做是索尼对过去大规模多元化扩张策略的一种调整。至于实施成效，我们只能拭目以待。
第三、企业创新精神的逐渐缺失。
索尼的创始人盛田昭夫是创新者和新市场的缔造者。盛田昭夫领导下的会议将85%的时间用于创新和市场应用。在盛田绍夫和井深大的领导下索尼创造出了许多当时独一无二的先进技术，推出了众多成功的著名产品。盛田绍夫之后的索尼，则逐渐发展成为一个体制化的大公司，职业经理人模式的领导层将关注点更多地投向了成本和财务指标。他们不再寄希望于通过研发创新推出革新的产品，而更热衷于寻找压缩成本的方法。成功不再是通过产品和市场来证明，而是由财务指标和成本盈利决定。
最后，越来越觉得索尼的今日就如同苹果明日的前车之鉴。它们都打造了广为流行的封闭体系，用一己之力建立起了完美的封闭体系。然而这种自我体系最大的风险时，当其明星产品一旦被新技术产品挑战、用户变得不再喜欢，就很容易成为被抛弃的对象。在一个更强调开放、协同、共生的新经济时代，独成一体无疑是一件风险挺大的事。它们都拥有魅力无穷的创始人，通过传奇的创业历程打造了一家伟大的企业；它们都推出过风靡全球的明星产品，引领了时代的潮流。但再伟大的产品，也总有过时的一天。自己不能革命，就会被别人革了命。苹果打败了索尼，谁会来打败苹果？
参考阅读：
《别了伟大的索尼：饱受产业策略和MBA式领导层祸害的公司》网页链接
《日本科技公司衰落探因：日式傲慢+岛国思维》网页链接
《索尼裁员一万人》网页链接