医药和文娱，两个行业究竟是怎么结合到一起的？
撰文| 石若萧
编辑| 顿河
商业社会纷繁多变，但人类始终有两个基础需求无法撼动：免于死亡，获得幸福。
前者，构成了医药、医疗行业信心的基本盘。尽管当下寒冬凛冽，可无数从业者坚信这只是暂时的，正因为背后的需求永远不可能消失。
后者虽不如前者坚韧，却更为精彩丰富，在此基础上诞生了大文娱、新消费、时尚艺术等，不断为社会带来快乐。
简而言之，都是治人。前者医身，后者愈心。那么，倘若有一家公司能将两者结合，岂不是能穿越周期，永远常青？
前些年的创新药大潮中，普洛药业，这家主营原料药和中间体的企业很少被人注意到。也难怪，在新靶点、新机制此起彼伏的资本热潮中，传统原料药企的转型故事听起来实在不够“性感”。
直到寒冬来临，资本退潮后，传统药企的韧性才体现了出来。年报显示，普洛药业2023年营业收入114.74亿元，同比增长8.81%；归母净利润10.55亿元，同比增长6.69%。依旧不算很亮眼，却什么都没耽误。
更少有人注意到的是，这家成立于1989年的医药界老牌企业正隶属于横店集团旗下——没错，就是横店影视城所在的横店集团，后者由于构建了从影视拍摄、影视制作、影视服务到影视体验、影视发行、影视教育的全产业链，还有着“中国影视梦工厂”的美名。
医药和文娱，表面看上去大相径庭的两个行业，究竟是如何结合到一起的？剖析普洛药业及其母公司的缘起，不光是一次对商业逻辑的复盘，更是一则中国民营经济波澜壮阔发展史的复现。
踩着政策节奏转型
前身成立于1989年的普洛药业，最初的主营业务是医药中间体。当然，那个时候公司还不叫“普洛药业”，而是横店工业总公司投资设立的东阳市制药化工厂、东阳市有机合成化工厂、永安化工厂等一大堆资产包的集合。
2001年底，横店集团将康裕制药、得邦化学以及生产抗生素中间体相关资产装入了青岛东方，横店旗下医药板块成功借壳上市。2003年，青岛东方更名为普洛药业。
长期以来，原料药企业在制药产业链中的话语权极低。在2001到2011的十年时间里，普洛药业的业务一直以原料药为主，利润率不高，也缺乏想象力和增长空间。2012年，公司实施了一次重大资产重组，完成了横店集团医药资产的整体上市，但企业净利润率依旧低于行业平均水平。
究其原因，除了原料药和中间体业务本身的局限性，还有历史置入的各块资产之间未能充分整合的缘故。当时公司可以分为四大板块——普洛康裕、普洛得邦、普洛家园和横店进出口，彼此之间业务上有着大量重叠，效率低下，改革迫在眉睫。
公司的改革脚步，和国家政策变化节奏几乎相符。2017年，MAH制度逐渐开始全国推行，紧接着原料药企关联评审制度和药品集采制度落地，加上日益趋严的环保政策，摆在原料药企业面前的只剩下三条路：要么因“散乱差小”被淘汰；要么继续专注原料药领域，夹缝求生；要么踏上转型之路，切入CDMO和下游制剂市场。
普洛药业的选择是转型。2017年，公司实施了发展战略和组织结构的重大调整，战略上，“做精原料、做强CDMO、做优制剂”的思路逐步成型；组织结构上，进行了管理层换届，剥离了流通、药材等非主营业务，将人员和业务条线全部重新整合到 API、CDMO、制剂三大事业部上，并开始实行“职能+事业部”的统一管理模式。
这场改革很快见到了效果。一方面，MAH制度本身就是CDMO业务的风口，原料药企业长期以来也积累了丰富的化学工艺开发能力和生产经验，转型顺理成章；另一方面，随着集采推进，仿制药从“卷营销”变成“卷成本”，拿自有原料药做制剂，对成本控制显然大有益处。
如今，原料药及中间体业务一直是普洛药业的支柱，占比最高；其次是CDMO业务，最后是制剂业务。三块业务占比粗略算下来，大概按8:2:1的比例来分布。
近两年，医药行业进入资本寒冬，上游收缩管线，连带着CXO行业集体承压。但普洛药业不光营收利润双增，并且旗下每个板块都实现了增长：根据年报，2023年，普洛药业原料药中间体业务实现销售收入79.87亿元，同比增长3.23%；CDMO业务实现销售收入20.05亿元，同比增长27.10%；制剂业务实现销售收入12.49亿元，同比增长15.69%。
年报还显示，机构设置上，公司三大业务板块均设有研发中心，目前现有研发人员1205名，其中博士52名，硕士312人。报告期内，公司研发费用 6.2亿元，同比增长17.25%，占营业收入的5.45%。
与此同时，为了顺应新的市场需求，普洛药业也在积极布局合成生物学，以及多肽、PROTAC、ADC等热门赛道。但就像许多同行一样，它的创新之路走得并不容易。
今年初，普洛药业发表公告，宣布全资子公司普洛家园药业决定终止注射用索法地尔治疗急性缺血性脑卒中的III期临床试验，约1.2亿元人民币的研发投入全部费用化，计入了当期损益。决策依据是基于该药物目前临床研究进展及后续研发投入等因素的综合评估。
尽管故事和市值依旧不如创新药企那般“性感”，但至少，普洛药业不光跟上了行业节奏，还尽到了一家企业在寒冬中应尽的本分：活下来，还赚到了钱。
该做的都做了，并且啥也没耽误，还能要求什么呢？
特殊的历史与制度优势
将横店集团旗下医药板块的发展总体看下来，显得既稳重，又随意。稳重在于经营风格，扎根在原料药业务上慢慢延伸拓展，而不是拿着本钱直接去豪赌创新药。
“随意”主要体现在创业之初。须知最开始，横店集团从缫丝厂起家，可谓毫无“医药基因”，几乎可以说是突然决定入局，就把一大堆资产一块打包下来做了。
这种稳健与狂野兼具的经营风格，既同创始人徐文荣的性格有关，也和横店集团本身的历史、文化乃至资产属性分不开。
1935年出生的徐文荣，从小因家境贫寒深感自卑，抗美援朝期间报名参军未果后，只好退回原籍打拼。彼时的中国还并没有真正意义的市场经济，徐文荣先在公社里当干部，然后辞职做游商，倒腾一些小买卖。究其本质，其实还是在利用各地的资源禀赋差与信息差买卖商品，在那个时代风险颇大，有“投机倒把”之嫌。
1975年，即改革开放之前三年，东阳横店丝厂的批文下发，成为了横店集团的前身。工厂成立之初，产权归属问题就被摆在了台面上。某种程度上，这个问题甚至可以说比经营本身还要重要。
从地理位置上看，横店镇距离“中国农村改革第一村”安徽小岗村仅500多公里，双方几乎共享了同一种变革精神。在横店，企业实践一直走在政策和产权界定问题的前面。1984年，横店工业公司组建，乡工业办公室同时撤销，乡党委与乡政府不再插手企业事务，企业成了名副其实的独立经营实体和投资决策中心，终于有了一定自主权。
作为中国乡镇办企业的标杆，1988年，社会学家费孝通专程考察横店，总结称：苏南以集体经济为主，温州以个体私营经济为主，横店模式则是两者的结合。
问题是，“结合”究竟该怎样结合？集体和个体哪个大？谁主导？20世纪90年代初，随着东阳市政府发出乡镇集体企业实行股份制、租赁制和产权拍卖的三个“试行办法”，这个问题再也无法回避。在横店，产权归属问题第一次引发了激烈讨论。
就好比小岗村的18位农民按手印，徐文荣带领横店厂长以上干部召开会议，三天闭门会，不准回家，不准请假。会议的结果是，中国企业史上的一次重大制度创新——社团所有制模式——就此在横店诞生。
有经济学家评论称，社团所有制的好处在于，将政府定性为了“利益相关人”，而非决策人，最大限度上隔离了“有形的手”干预。但同时，将产权界定为社团所有成员共有，资产不落到个人身上，最大限度规避了争议。
这一制度创新也得到了国家层面的认可，1990年7月，横店企业集团正式成立，同时也成为了首家由国务院审批的乡镇企业集团。
如今的横店系上市公司和横店集团的实控人，均为东阳市横店社团经济企业联合会，该联合会最终又归横店集团全体劳动者集体所有。集团层面上，包括董事长在内的集团所有高管持股比例均极低。而集团旗下各大子公司，高管持股比例一般不超过5%-10%。
并且，由于横店系企业属集体所有，徐氏家族也从未出现在胡润富豪榜、福布斯富豪榜等榜单中。
该结构，同“华为工会委员会”、“华西新市村村民委员会”乃至“胖东来商贸集团”均有些相似。但相比华为，横店系旗下拥有众多上市公司；论规模和业务复杂度，又远超后两者。
而上述实体，都以优秀的经营能力的闻名。究其原因，一个很可能的解释是，更灵活的所有制，让企业在经营上能相对不被短期回报束缚，可以在更长的时间尺度下思考战略决策。
一个例子是，当年随着《鸦片战争》和《荆轲刺秦王》让横店影视城声名大噪，徐文荣却力排众议，宣布任何剧组到横店拍戏一律免费，理由是虽然短期不赚钱，但对横店当地的消费、房租、旅游等具有“带动效应”，利大于弊。
数据很快佐证了这一观点：初期，横店影视基地每年运营亏损超千万。但2010年一则统计显示，横店影视城帮助当地居民增收了30亿。表面上少赚的钱，却变成了更大范围的收益。
而医药行业由于研发周期长，投入大，不确定性高，如何平衡长短期收益，乃至高管和投资人之间的矛盾关系，一直都是从业者面对的难题。越是寒冬，这些问题就暴露得越明显。然而无数“精英”都无法解决的矛盾，却被一个办缫丝厂的“外行”平衡掉了，个中逻辑，颇值得玩味。
多元化发展，专业化经营
站在当下回头看，横店集团两代人的经营风格迥异。第一代创始人徐文荣的一生可以归纳为“平地起高楼”，将集团从0到1打造完毕，并奠定了相匹配的制度基础。
而作为接班人的第二代掌门人，徐文荣长子徐永安则更偏重资本运作，在父辈的基础上，实施了“多元化发展，专业化经营”的发展战略。
简单来概括，就是在稳健的基础上求新求变。这不光是普洛药业的经营作风，也是整个横店集团的发展理念。
在徐永安带领下，横店集团旗下资产纷纷上市。普洛药业借壳上市后不久，横店东磁IPO成功。接下来，横店集团拿下太原刚玉控制权。2015年底，太原刚玉收购横店旗下赣州东磁、钕铁硼资产、英洛华进出口业务，后更名为英洛华。
英洛华的借壳上市，和普洛药业路径相似。再往后，“横店系”旗下资产打包上市的步伐日益加快，得邦照明、横店影视、浙江南华期货接连上市成功。
除上市资产外，横店集团还有许多对外投资，包括燃气、水务、房地产、加油站等公共产业，甚至100%拥有横店机场。这些都属于非上市资产，外人无从窥见详情。
如今，横店系的“产业+资本”舰队基本成型，除了上述资产，在金融领域，横店集团还控股了东阳市金牛小贷，持有浙商银行部分股权，并与浙商资本、深创投合作成立了PE、VC，以在高科技赛道上能占有一席之地。
总体来看，横店系涉足的所有赛道都有着同一个特点：朴实无华，但赚钱。
横向来看，除了产权归属差异，“横店系”的发展和“复星系”颇为相似——后者也是中国最大的民营控股企业集团之一，并且是拥有上市公司数量最多的民营企业，双方在医药行业也都有相当的影响力。只不过相比近年来猛烈发力创新药的复星医药，普洛药业的打法还是相对保守一些。
纵向垂直来对比，近几年，越来越多的原料药企都在“原料药+CDMO”路上转型。然而随着资本寒冬到来，产能过剩危机来袭，“内卷”日益严重。全行业从头部、腰部到底部几乎所有企业都在承压。
身为龙头，药明康德、康龙化成，泰格医药、九洲药业这些企业虽然不愁生存，但2023年的营收和利润增长率相比往年都出现了大幅回落。
腰部企业，如博腾股份、昭衍新药、皓元医药等，随着老订单交付完毕，纷纷以降价、投资新技术等方式竞争新订单，结果去年要么营收利润双降，要么增收不增利。
而尾部企业，如睿智医药等，亏损额更是被放大到了令人咋舌的地步。
在这样的环境下，2023年，普洛药业的CDMO业务还能取得27.10%的增长，实属难得。其战略布局可以用“三驾马车”来形容，原料药中间体业务稳定基本盘，提供现金流，再用CDMO和制剂业务拓宽方向，三驾马车同时发力，进可攻，退可守。
梳理我国许多传统原料药企业的发展史，一个常见的“症状”是，在舒适区待习惯了，面对新时代的压力不得不寻求转型，可人员配置、技术储备和企业文化都没跟上，导致转型脚步显得颇为仓促。
但有些企业由于创立之初就横跨各个版图，早就把“转型”二字刻在了基因里，创始人和管理层无论思路还是执行力都做好了准备，不光业务领域拓展得相当丝滑，还规避掉了集团化企业常见的各自为战、庞杂低效的缺陷。
更难得的是，稳住了没浪，没有飘。
普洛药业乃至横店集团的发展对行业有何借鉴意义？恐怕不是某个具体的打法或技术赛道，而是一整套环环相扣的逻辑。一个最简单的例子，“社团经济”这种所有制结构，其他企业就很难效仿。
甚至可以说，或许正是在这种独特的所有制结构基础上，才形成了不同产业板块之间的交接点，并且派生出了一套独特的企业文化和经营理念。
未来，随着新技术不断涌现，政策和外部环境形势，包括集采、国谈、医疗反腐、地缘政治等日益严峻，企业的核心竞争力不会仅仅局限于一隅，有关变化、学习和适应的“通用能力”或将时刻遭遇考验。
而谁能掌握这一套通用能力，谁就能有更大的概率穿越周期、平安落地，迎来春天。
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