本文是《医院蝶变，全球攻略－全球视野下的医院产业发展之路专题研究》，《医院蝶变，探路中国》的上篇，本文原地址http://microbell.com/docdetail_692205.html

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投资要点：
中国医院产业将迎来淘金潮。随着国家2009年以来推出一系列政策，打响社会资本介入医院产业的发令枪，我国的社会资本举办医院正面临前所未有的发展机遇。然而，我国医院产业在“国退民进”之路上究竟以何种方式，破茧成蝶，行至千里？进入医院产业的企业又怎样抓住机遇，成为这个蕴藏巨大潜力行业的Tenbagger呢？借他山之石，以求攻玉。

在全球背景下，我们对德国、印度、美国的医院体制发展模式进行了深度研究。我们发现，德国作为发达国家国退民进的代表，90年代市场无形之手推动了医院走上私有化之路；印度作为发展中国家国退民进的代表，90年代政策组合拳推动了私营医院的发展；而美国作为医疗控费的先行者，70年代控费压力驱动单体医院向具有规模优势的医疗集团发展。

德国、印度、和美国三个国家在地理和经济上相距甚远，但其医院私有化、集团化的进程却不约而同地为大型医疗集团提供了肥沃的土壤：德国培育了市值近39亿美元的大型医疗集团Rhön-Klinikum，印度培育了10年间股价翻了40倍的医疗明星企业阿波罗医疗, 而美国的$HCA控股(HCA)$医院集团巅峰时期市值曾接近500亿美元。

历史总是惊人的相似！医保控费、支付制度改革、公立医院改制这些已经成为当下中国医改的关键词，但这些都曾在全球很多的国家发生过：中国目前医院市场如90年代的德国，在医保支付方式改革带来的收入压力下优胜劣汰；似90年代的印度，在日渐清晰的放开社会资本进入医院政策中踌躇满志；又可比70年代的美国，医保控费压力下具有规模优势的医院集团开始乘风破浪。医院产业“国退民进”之路上，我们将遇到怎样的惊喜，抑或怎样的挑战，都是一个未知数。带着这个问号，我们将走进德国、美国、印度医院产业的发展史，在别人的历史中寻找我们的未来。

1. 德国：支付方式改革，医院产业踏上国退民进之路
德国作为发达国家国退民进的代表，医院私有化是由市场力量推动的。1993年付费方式从后付费制转向预付费制后，私营医院以高效率的优势迎来发展契机。在此过程中，诞生了拥有53 家医院，跨越德国9 个州、市值29亿欧元（39 亿美元）的大型医疗集团Rhön-Klinikum。

1.1. 医疗费用增长过快，政府进行支付方式改革
1.1.1. “后付制”下德国医疗费用增长过快
回顾德国医保支付方式的发展历程，1993 年前为后付制，即根据医疗过程中实际发生的费用进行补偿。在后付费的模式下，医院的成本观念较弱，容易产生诱导需求而引发过度医疗，难以有效控制医疗费用，德国卫生总费用占GDP 的比重从1960 年的4.8%大幅攀升至1992 年的9.6%，医疗费用的过快增长使得政府背上了沉重的财政负担（与我国1978-2010 年卫生费用高速增长的状况类似）。

1.1.2. 为控制费用德国政府大力推行医保支付方式改革
德国医疗费用的过快增长促使政府从 20 世纪90 年代起不断探索医疗费用支付模式方面的改革: 1993 年医保支付制度由后付制转向以总额预算为主的预付费制；2003 年起试点尝试DRGs (按疾病诊断相关分组)的定额预付制，2004 年在全国强制实施，2007 年德国全部医院实行统一的DRGs 制度，DRGs 从开始试点到全部推广用了不到5 年的时间（我国预付制的推行已提上日程，各地试点加快）。值得一提的是，德国推行的是社会医疗保险制度，与我国相似度最高，其医保支付方式的演变带来的影响对我国有着重
要借鉴意义。

1.2.1. 后付费制度下，效率高的医院适者生存
DRGs制度规定，医保支付按照病人按其所属的疾病及诊断分组进行费用结算，与实际发生的费用无关，医院自负盈亏。在这种制度下，医院需要承担较高的经济风险，只有医疗服务过程中费用低于平均水平（DRGs标准）、效率高于平均水平的医院才能保证让患者在DRGs限额以内满意出院，而同时有所结余，而效率低的医院不得不面临入不敷出的困境。

1.2.2. 效率低的公立医院亏损严重，进行公司化改革
大部分公立医院由于完全在国家监控之下运行，内部竞争不足，管理水平低、运行效率低、运营费用高（与我国公立医院的状况类似），1）缺乏明确的激励机制，管理层没有改善医院运行情况的动机；2）受公共部门工资法的限制，雇员成本较高；3）受公共医院采购法的限制，采购成本较高，在新的制度下收不抵支。从1997年起，德国的公立地区性医院开始出现经营赤字，到1999年累计已达2.27亿马克。

为解决公立医院的困境，德国政府对公立医院进行了公司化改革，即在不改变产权制度的情况下，按照公司的组织结构对公立医院进行组建, 形成独立的法人实体，对医院进行公司化管理（对我国公立医院改革具有借鉴意义）。例如，柏林议会2010年初通过了医院公司化法，在法律上为10家公立医院公司化奠定了基础； 2010年底成立了董事会，董事会成员50%来自政府提名的雇主代表，50%来自医院雇员提名的代表； 2001年政府正式把10家公立医院合并转制为一家有限责任公司（政府持股100%），公司下属的10家医院采用统一的会计账目，并引进了公司化的管理体系, 由董事会任命的首席执行官负责公司的经营。

由于公司化可以提升公立医院的运行效率，顺应医保付费改革的大环境而进展迅速，2002年到2008年，德国已完成公司化改革的医院数目从28%上升至58%。

1.2.3. 效率高的私营医院极具优势，迎来发展契机
私营医院在运营效率方面优势明显：1）有效的激励机制使私营医院管理层有动力改善医院的运营状况；2）多样的融资模式使私营医院有充足的资本（德国私营医院平均患者投资比公立医院高64%），可以对医院基础设施、医疗设备、信息网络等进行大力投入；3）灵活的运行体系使私营医院有机会专注于对患者的治疗，而将餐饮、清洁、采购、设备管理等核心业务外包，从而提高运行效率；4）较低的雇员成本—私营医院由于不受公共部门工资法的限制，可以削减员工的数目及工资，且可以聘用合同制下的兼职医生，雇员成本比公立医院低7.8%；5）较短的预约等待时间—患者在私营医院从预约到接受治疗比公立医院快16.4%，比非营利性医院快3.1%。总之，私营医院可以充分利用市场化手段提高效率。

支付方式改革为私营医院带来发展契机。私营医院的高效率顺应医保支付方式改革的大趋势，具有极大的竞争优势。1993年起，随着付费方式从后付费制转向总额预付为主的预付费制，德国第一次医院大规模私有化开始。第一次私有化主要发生在东德，以小型医院（病床数<500的医院）为主，地方政府由于没有财力和精力改善医院的运营状况，大规模地把医院卖给私人投资者。1992-2000年间，公立医院的比例从45%下降到38%，私营医院的比例从15%上升到22%。2000年，德国政府宣布参考澳大利亚，探索德国的DRGs系统，进一步对低效率的医院造成了压力，同年德国第二次大规模医院私有化进程开始。这次私有化的范围扩大到整个德国，且大型公立医院、甚至教学医院也加入到私有化的行列之中。2000-2010年间，公立医院的比例从38%下降到31%，而私营医院的比例从22%上升至33%。

1.2.4. 具有规模效应的医疗集团获得长足发展
随着1993年起医保支付方式改革，医院收入下降，行业整合的趋势明显。德国医院总数从1992年的2381家下降到2010年的2064家，下降幅度达13%。在此过程中，医疗集团由于可以1）凭借规模经济效益可以降低医院的平均经营成本；2）提高与支付方和供应商的议价能力；3）减少单个医院的借贷成本并提高其信用等级，降低其融资难度；4）制定统一的服务标准以提高医疗质量，并增加医疗服务的弹性和可及性，吸引更多的患者，因此在德国医院总体收入下降的情况下逆势扩张，产生了三家大型医疗集团：Fresenius、Rhön-Klinikum,和Asklepios。截至2010年，这三家医疗集团共拥有224家医院，占德国私营医院总数的33%。

1.3. 德国Rhön-Klinikum：高效率带来高发展
Rhön-Klinikum（RHK）公司是德国首家上市的医疗集团，从1973年的一个水疗中心（SPA）成长为拥有53家医院，跨越德国9个州的大型医疗集团，2011年收入达27亿欧元，市值29亿欧元，是德国大型医疗集团的典范。回顾德国医药股的走势，在医保付费方式改革、药品降价的背景下，德国医药指数（MXDE0HC）从1995年到2012年17年间跑输大盘（CDAX）215%的涨幅100个百分点，仅上涨115%。有趣的是，RHK作为医药股的成员之一，却跑赢大盘104个百分点，1995年到2012年上涨幅度达328%。市场在公司高速发展的启动阶段给予了很高的估值溢价，尤其是在德国付费方式由后付费向总额预付转变的1993年，公司PE曾一度超过40倍。相比于中国处于同样发展阶段的医院上市公司，由于即将启动很大的发展空间，市场给予高估值也是合理的。那么，RHK是如何在医药行业低迷，医院收入整体下降的情况下走出独立走势，成长成为德国领先的医院集团的呢？答案是，效率，效率，还是效率。只有提高效率，才能在医保支付方式改革的大环境中获得竞争优势。RHK通过可持续的并购战略、最佳化的医疗流程、以及医疗资源的整合打造了效率优先的商业模式。

1.3.1. 提高效率途径之一：可持续的并购战略
并购目标：保证被收购医院的可持续性发展，而非快速增加旗下的医院数目。收购对象标准：1）与公司的战略目标、服务范围相匹配；2）因盈利能力差、资金缺乏、效率低下而陷入困境的公立医院或私营医院。收购后战略：1）派遣一支有扭亏为盈经验的管理团队接管该医院；2）投入大量资金（~5000万欧元/医院），对该医院的设计、流程、及设备进行改造以提高效率。

1.3.2. 提高效率途径之二：最优化的医疗流程
以患者为中心的病房分区：与普通医院将病区按科室分类不同，RHK将病区按所需治疗的密集程度分为四级—高需、中高需、普通、及低需。在患者确诊后，根据其病情将其安排在合适的病区，并根据病情的变化作相应的调整。对高需病区，RHK在医护人员、支持团队、及医疗设备上的投入远高于低需病区。这种以患者为中心的病房分区模式大大增强了资源配置的有效程度，提高了医院的运行效率。标准化的病房单元：与普通医院一个病房安排多张病床不同，RHK的病区由标准的病房单元组成，病房单元包括两间病房以及病房中间共用的客厅、洗手间，每间病房里安排两张病床。且RHK注重对空间的充分利用，病房单元具有居住和治疗的双重功能。标准病房单元的优势在于节省了设计和招标的费用，为医院成本控制做出了贡献。

1.3.3. 提高效率途径之三：医疗资源的纵向整合
为提高运行效率，RHK将各级医疗资源进行了纵向整合，包括一级医院、二级医院、三级医院、教学医院、以及专业的治疗中心。整合的方式包括电子病历、远程诊断、远程治疗等。

例如，为解决基层医疗机构人员不足、技术落后的问题，RHK推出了远程医疗服务，即基层医院的患者可以通过远程网络接受经验丰富的专家的诊断和治疗，包括来自三级医院、专业治疗中心的医生以及外部专家。患者的检查数据、以及X线、CT、MRI等的诊断用图像都可以通过高速信息网络传送给远方三级医院的专家，专家据此做出诊断并提出治疗方案，再通过信息网络传送给患者。通过远程医疗网络，RHK实现了对现有的资产和医疗资源的充分利用，避免了资金和时间上的浪费，提高了治疗效率。

总之，RHK通过进行可持续的并购、打造最佳化的医疗流程、并整合从一级医院到专业诊疗中心的各级医疗资源，提高了集团的效率，在医保付费从后付制转向预付制的背景下，成长为德国领先的医疗集团，其效率优先的商业模式值得我们借鉴。

2. 美国：医疗控费的先行者，大型医疗集团的诞生之地
美国作为医疗控费的先行者，1970年以来控费压力不断驱动单体医院向具有规模优势的医疗集团发展，至今80%以上的私营医院都从属于医疗集团。在此过程中，产生了拥有164家医院、106个独立的手术中心、收入超过320亿美元的世界最大的医疗集团HCA，巅峰时期市值曾接近500亿美元。

2.1. Medicare 和Medicaid推动医疗费用的上涨
1965年Medicare（医疗照顾制度）和Medicaid（医疗补助制度）开始实行。Medicare作为联邦项目，保证年龄达到及超过65岁的国民、部分残障人士及临终病人提供医疗基本需求；Medicaid（医疗补助制度）作为联邦和州两级政府共同出资的医疗补助，负责为未到65岁的贫困人口提供医疗保险。Medicare 和Medicaid的推出极大地释放了医疗需求（与我国2003 年启动的新农合和2006 年启动的城镇居民医疗保险类似），1965-2010年间美国的卫生总费用由420亿美元迅速增加至25936亿美元，占GDP的比重从5%提升至15%。其中，医院卫生费用支出从1965年的135亿美元上升至2010年的8140亿美元，上涨超过60倍。

2.2. 政府推行医疗控费措施，驱动医院集团化
医疗费用的剧增给政府财政带来了较大压力。从70年代开始，政府采取了一系列举措控制医疗费用的过快增长。1972年成立了专业标准审查组织(Professional Standards Review Organizations，PSROs)，以监督医院对于Medicare患者的过度医疗，控制Medicare的医疗费；1973年通过了医疗保健组织法案（Health Maintenance Organization Act），正式向全国推行由于在控制费用方面优势明显的HMO管控保险形式，从此管控式医疗保险渐渐成了美国商业医疗保险的主流；1974年通过了全国医疗规划和资源发展法案（Health Planning Resources Development Act），促使各级政府建立医疗规划机构和监管制度，来分配医疗资源、降低医疗费用；1976年建立了DRGs (按疾病诊断相关分组)的预付费系统；1983年开始在Medicare强制推行DRGs付费制度，后逐步覆盖到全部医疗报销范围。这些控制医疗费用的措施给医院收入带来了压力，与德国类似，控费压力驱动单体医院向具有规模优势的医疗集团发展。1975年，40%的私营医院属于各个医疗集团，而到1995年，这一比例已上升到84%，并一直保持至今。

2.3. 美国HCA：四方共赢，规模效应
HCA作为美国最大的医疗连锁集团，运营着分布在美国20个州和英国的164家医院以及106个独立的手术中心，2011年营业收入达296.8亿美元，其所提供的服务占全美医院总服务量的5%。而且，HCA的盈利水平高于同行，2010年HCA剔除杠杆经营的债务因素后的税前利润率超过12%，远高于美国盈利性医院的平均利润率9.3%。作为美国医疗集团成功的典范，HCA的发展历程和经营之道值得我们探讨。

2.3.1. HCA发展历程：前期扩张，后期整合
回顾HCA的历史，从1961年Dr. Thomas First Sr. 在田纳西州的纳什维尔市建立的公园景观医院开始，HCA已经走过了50余年的历程，发展至今经历了三次IPO及两次私有化。

从发展阶段来看，HCA的发展经历了形成、发展、成熟、以及转型提升四个阶段，发展前期（形成阶段+发展阶段），随着Medicare及Medicaid的覆盖带来的医疗服务需求的大幅增加，HCA进行大规模的并购扩张以抢占市场份额，形成规模效应，1970-1986年HCA市值上涨12倍，而同期标准普尔仅上涨2.5倍；发展后期（成熟阶段+转型提升阶段），HCA开始剥离部分非核心资产，发展方向由外部扩张转的发散型模式变为内部整合的集约型模式，着重于提高运行效率和改善盈利能力。

2.3.2. HCA的经营之道：打造四方共赢的商业模式
HCA通过提供高品质的医疗服务、创建最佳的医疗环境、进行有效的成本控制等策略，构造了客户（患者）、雇员（医生）、支付方（政府、第三方支付机构）和投资者（股东和债权人）四方共赢的商业模式。

患者利益：高品质的服务带来高满意度
大力投入软件和硬件：为提高患者满意度，HCA坚持在软件和硬件方面进行大力投入，包括引入优秀医生、升级医院信息管理系统、以及购置高端医疗设备。2006-2010年HCA用于改善硬件设施及信息管理系统的投入累计达到75亿美元。 高投入带来高回报：不断追求超越病人期望的高品质服务，使得HCA在全美医疗界赢得了极高的声誉，并且在患者中建立了良好的口碑。
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医疗界赢得声誉：2010年HCA在全美CMA临床核心素质测评中得分98.4分，高于平均分95.3分；2010年美国佛罗里达州医院质量排名前15名的医院中有13家属于HCA，而科罗拉多州医院质量排名前15名的医院中也有6家属于HCA。 患者中得到青睐: 超过90%的住院病人表示，若需要再次住院，仍将HCA集团旗下医院作为首选；2009-2010年，HCA病床使用率维持在53%的水平，高于其竞争者CHS和THC。

医生利益：硬件设施、软性待遇留住顶尖人才
创造最佳医疗环境：HCA资金实力雄厚，可以给医生提供世界先进、操作简便的医疗设备，舒适、方便的办公环境，并建立医疗数据库以支持医生专业上的发展，提高医生对工作的热情和积极性。
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提供股权激励： HCA邀请医生参股分支机构，HCA的普通股股东大部分由骨干医生组成。股权激励使行医质量与医生的个人收益直接挂钩，极大地提高了医生的积极性，形成良性循环。
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为医生提供受法律保护的盈利“特权”：由于联邦“安全港湾”法规中规定，若医院由一个市值至少5000万美元的上市公司所拥有，作为该公司的股东的医生可以将患者转送到与本身有利益关联的机构。因此，在HCA网络中，具有股东身份的医生可以合理合法地转诊患者，从而为个人和公司创造更高的收入。

支付方利益：以低价优势获得政府和保险机构的支持
2010年HCA的住院病人93%来自政府和保险机构，住院病人收入中更有97%由政府和保险机构买单。因此，获得政府和保险机构的认可是HCA成功的关键。得益于规模化和精细管理，HCA的治疗费用显著低于同行业竞争者，这让HCA赢得了政府和保险机构长期的稳定合作。对比美国前三大营利性连锁医疗机构可发现，医院规模与收费标准存在负相关规模最大的HCA治疗费用最低，规模稍小的CHS其次，规模最小的THC收费最高。

投资者利益：多项策略最大化股东价值
以盈利为导向的经营战略： HCA下辖的医疗机构全部为营利性机构，且有意回避不盈利或盈利低的服务项目，如医生培训服务和疾病研究，同时将不能为医院带来收益的患者转入公立医院或非营利医院。
重点发展优质地区的核心医院确保收入和盈利能力

选择优质市场：HCA在市场容量快速增长的地区集中发力，如人口增速高于平均速度的地区，以及商业保险及Medicare覆盖百分比相对较高的地区（商业保险及Medicare是相对较好的付款人）。

发展核心医院：HCA战略性地将大部分资源投入到核心的、盈利能力较高的医院。在HCA目前运营的全部医院中，盈利能力前15的公司（仅占公司医院数量的9%）的收入占据的HCA收入总额约28%；盈利能力前40的公司（仅占公司医院数量的25%）的收入占据了HCA收入总额的50%。

有效的成本控制：灵活的用工政策+ 规模优势
采取灵活的用工政策，降低人工成本： HCA的主要医务人员并非其雇员，而是在合同制下的兼职人员。截至2010年底，HCA 19.4万医务人员中4.8万人为兼职，大大降低了人力成本。
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形成规模优势，降低采购成本：1）聚群设立医院，在目标市场建立数量足够多、规模足够大的医院，以提升与支付方的议价能力

据统计，2010年HCA的前十大市场占其税前利润的54%； 2）自建集团采购组织(GPO) HealthTrust：不仅为集团自身，也为第三方提供所需的临床及非临床器材采购服务，提高与上游供货商的议价能力。Health Trust目前已拥有1411家会员医院及4713家会员诊所，年采购总额达180亿美元。

HCA从成立到现在，已走过了50余年的历史，经历了形成阶段、发展阶段、成熟阶段、和转型提升阶段这四个完整的企业生命周期，在此过程中构建了构造了患者、医生、支付方和投资者四方共赢的商业模式，它的经历可以让我们在某种程度上看到中国医疗集团的未来。

3. 印度：政策组合拳推开发展中国家医院私有化之门
印度作为发展中国家国退民进的代表，私营医院的发展是由政策力量推动的。1983年《国家卫生政策》明确提出通过发展私营医院增加医院供给，1990年后又推出了一系列具体的政策鼓励私人资本进入医院市场，带来了私营医院的蓬勃发展。在此过程中，产生了拥有54家医院、8717张病床、市值15.6亿美元的大型医疗集团阿波罗（印度和中国同为发展中国家较多相似之处，如人口老龄化、经济发展水平不高、医疗保障体系不健全、政府的投入补助不足、医疗服务的收不抵支等）。

3.1. 资金匮乏，政府投入难以满足医疗需求
3.1.1. 需求方面，人口老龄化带动医疗需求
印度60岁以上的老龄人口占全部人口的比重从1961年的5.6%上升到2011年的8.3%，突破1亿人。老龄化使得肿瘤、心脑血管疾病、糖尿病等老年高发病的患病率大幅上升，例如，印度糖尿病患病率从1959年的0.6%上升至2011年的8%，有超过六千万糖尿病患者，居世界首位。这些老年高发病多需要长期住院，带动了医疗需求。

3.1.2. 供给方面，政府投入不足造成医疗资源匮乏
虽然印度在1949 年第一部宪法中即规定“所有国民都享受免费医疗”，但由于政府投入有限，在医院上的开支占政府开支的比例从50年代初的1.6%下降到80年代初的1.2%，造成诸多问题，如候诊时间长、医生服务态度差、医院环境恶劣等（是否联想到在我国公立医院就诊的经历？），使得公立医院很难满足全体印度国民的医疗需求，“全民健康”的计划基本停留在纸面上。每万人仅有9张病床、6名医生、13名护士，与世界平均每万人拥有27张病床、12名医生、26名护士相距甚远，每年有上百万人死于医疗设施的匮乏。

3.1.3. 医疗供给难以满足医疗需求
比较印度医疗服务的供给与需求，印度拥有世界上18%的人口，20%的疾病负担，但医护人员数目仅占世界的8%，病床数仅占世界的6%，而实验诊断服务仅占世界的1%，远远难以满足日益增长的医疗需求。据估计，若要使印度的医院产业达到每万人20张病床、10名医生、22名护士的国际标准，至少还需要增加175万张病床、70万名医生、160万名护士，所需投资额达760亿美元。

3.2. 政府制定政策鼓励医院私有化,全面激活医院产业
20世纪80年代初，印度大部分医院仍由政府或慈善机构运营。这些机构提供的医疗服务与医疗需求极大的不平衡促使政府寻找其他资金来源以增加医院的供给。从80年代中期起，印度政府逐渐意识到私人投资可以帮助印度实现“全民健康”的目标，1983年《国家卫生政策》第一次提出通过发展私营医院增加医院供给，随后印度政府又陆续出台了一系列细则对私营医院行业的投资给予支持，包括提供廉价土地、鼓励外商投资、引入私人保险、促进医疗器械进口、开放医疗旅游、减免医院税收等。在此之前，只有慈善机构兴建非营利性医院才能享受这些优惠政策（我国2010年以来推出一系列政策，明确鼓励私人资本进入医院产业）。
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提供廉价土地：80年代后期开始，政府在私营医院用地等问题上大开绿灯，例如1988年在德里市兴建的阿波罗医院就是由政府提供15公顷的土地建成的。作为回报，阿波罗医院给穷人提供200张免费床位、以及免费诊断、免费手术、免费膳食、免费用药等服务，并提供高水平的专家进行心脏和脑外手术。
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鼓励外商投资：1991年印度政府颁布《结构性调整政策》（Structural Adjustment Policy, SAP）, 迎来大规模的经济开放，其中政策之一即鼓励医院私有化，逐渐降低外商投资医院的门槛。2000年1月起，印度政府进一步放开了外商投资，首次允许外商独资在印度兴建医院。
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从1991年到1997年，外商投资促进会（Foreign Investment Promotion Board, FIPB）在医院和诊断领域批准的外商投资额高达36亿卢比（1美元约合45卢比）。
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世界银行的下属公司国际金融公司（International Finance Corporation，IFC）自1997年对印度的多家连锁医疗集团进行投资，1997-2009年投资金额共计2.25亿美元，平均占每个医院项目投资额的32%。
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印度本土的私募股权机构ICICI成立了2.5亿美元的基金IVEN Medicare, 专门负责医院和医疗集团的投资；而国际投资巨头如AIG、Morgan Stanley、黑石(Blackstone)、Quantum、Blue Bridge、Carlyle也参与了印度医疗集团的投资。
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引入私人保险：1999年《印度保险管理发展法案》颁布，保险市场开始向私人资本和海外资本开放；2006年政府允许私人医疗保险作为一种单独的险种出售（在这之前私人医疗保险必须和人寿保险或财产保险捆绑销售）；2007年印度家庭购买私人医疗保险免税。私人保险市场的发展为私营医院的资金来源提供了保障。
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2000年初许多国际大型保险公司进驻印度。
2006年仅2家保险公司提供单独的私人医疗保险，而2008年，单独提供私人医疗保险的公司上升到了14家，私人保险的市场规模达到12亿美元。
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促进医疗器械进口： 2003年对于规模在100病床以上的新建医院，将救治生命的医疗器械的关税从25%降到5%，并免除其他附加关税（印度50%以上的医疗器械依靠进口），降低了私营医院的初始投入。
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开放医疗旅游：2005年印度政府为前往印度的医疗旅游患者特别推出了为期一年、多次往返的医疗签证（M Visa）。签证推出仅1年，印度医疗旅游的市场就迎来了50万国际患者，目前印度医疗旅游市场规模达到6亿美元，带动了私营医院的发展（医疗旅游患者几乎全部选择条件优越的私营医院）。
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减免医院税收： 2008年，政府为鼓励二三线城市及农村的医院投资，对除6个一线大城市外规模在100张病床以上的新建医院给予5年100%的免税政策。另外，将关键器械和耗材的折旧率从25%提高到40%，间接降低了私营医院的税收。

制药企业进入医院产业：一系列鼓励私人资本进入医院市场的政策使得在印度投资私营医院变得有吸引力，因此1990年起大量资本争先进入医院市场，尤其是在医药领域具有资源和渠道优势的制药企业，以寻求医院产业和制药主业的协同作用，以及向下游医院终端渠道的产业链整合。（与此类似的是，中国目前也有大量医药企业开始试水医院产业）。例如，印度排名前五的制药公司Wockhardt于1990年在Kolkata建立了第一家医疗中心（2007年收入达26亿卢比，2009年被Fortis收购）；印度排名前三的制药公司Ranbaxy的家族继承人Parvinder Singh医生于1996年建立了Fortis Healthcare（现为印度第二大的医疗集团）；另外综合性投资公司Max India 于2000年在New Delhi创建了Max Healthcare手术中心。私人资本的介入带来了印度私人医院的蓬勃发展，1992年印度7300家医院中1300家为私营医院，占比18%；2005年这一比例已上升到66%；而2010年私营医院的比例达到78%。

3.3. 印度阿波罗医疗集团: 私有化进程中的明星
阿波罗（Apollo）的历史可追溯到1983年，Prathap Reddy医生在Chennai建立了第一家医院，拥有150个病床，这是印度首家以公司形式存在的私营医院。不到30年的时间，阿波罗即发展成拥有54家医院、8717张病床、4175名医生的印度规模最大的医疗集团，市值达830亿卢比（15.6亿美元），02-11年收入和净利润的年复合增长率分别达到24%和26%。高成长给予高估值，近年来阿波罗的估值维持在25-35倍PE的高水平，06年PE甚至达到50倍以上。股价方面，1991-2012年间阿波罗股价上涨了170倍，年复合收益率为28%，而同期印度综合指数（SENSEX）年复合收益率仅14%

3.3.1. 高端定位，提供五星级服务
阿波罗旗下的三级医院定位于高端人群，通过大力投资引入先进的医疗设备、优秀的医疗人才，为这些患者提供有别于公立医院的五星级服务。
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先进的医疗设备：阿波罗花巨资引入国际先进的医疗设备，包括印度首个第四代射波刀手术系统，定位精准，可利用计算机系统设计与肿瘤形态完全吻合的治疗计划，用高能射线摧毁肿瘤，对周围正常组织损伤极轻；首个320排CT扫描仪，在所有CT中扫描速度最快（只需要0.35秒就可完成全器官的检查）、图像最清晰（可以发现直径小于1毫米的肿瘤）、放射强度最低（射线量仅相当于64排CT扫描辐射剂量的五分之一）。
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高水平的医务人员：阿波罗给医生提供高于行业平均水平10-20%的工资，吸引最优秀的医生到阿波罗工作。超过2/3的阿波罗医生曾在欧美医学院校留学，这些有海外经历的专家以其在医疗界的名声为阿波罗带来了大量国际转诊病人。
医疗设备和人才的高投入使得阿波罗可以为高端患者提供世界水平的医疗服务。阿波罗有7家医院通过了美国JCI（Joint Commission International）认证，代表了国际医疗服务最高水准, 其中Chennai医院更是被誉为“全印最优秀的私营医院”。另外，阿波罗尤其在心脏外科领域具有国际领先优势，2011年完成了超过9095例经皮腔内冠脉成形术，吸引了大批印度以及国际的高端患者前来就诊。

3.3.2. 地理扩张，打造医疗航母
阿波罗通过地理扩张形成规模优势，分散风险，包括从印度南部向全印度的扩张、从一线城市向二三线城市的扩张、以及国际化扩张。
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从印度南部向其他区域扩张：虽然阿波罗早年仅在印度南部有优势地位，但近年来通过合资、连锁、委托管理等方式的向印度其他地区大规模扩张，至今在印度西部、北部、和东部都有阿波罗旗下的医院分布，是印度六大医疗集团中唯一一家实现全印度覆盖的集团。
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从一线城市向二三线城市扩张：借助政府推出鼓励二三线城市医院投资的政策之机，2008年推出阿波罗REACH计划, 在二三线城市建立规模多为100-200张病床的医院，把世界标准的医疗、药房、保险等服务带到这些经济相对不发达的区域，并通过远程医疗将阿波罗REACH医院的患者和一线城市的专家连接在一起。目前，阿波罗已在多个二线城市建立了REACH医院，包括Kakinada, Karaikudi, Karimnagar, Bhubaneshwar 和Karur。由于在这些小城市建立医院的初始投资远低于大城市，达到盈亏平衡的时间大大缩短。例如，阿波罗在Karimnagar建立的规模为150张病床的REACH医院在营业后第二年就达到了盈亏平衡。
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国际扩张：阿波罗瞄准医疗设施陈旧，医疗技术不发达，尤其是对开放心脏外科等高难度手术有较高需求的地区进行国际扩张，如斯里兰卡、毛里求斯、加纳、沙特阿拉伯等，以充分发挥阿波罗的技术优势。为进入这些市场，阿波罗进行了大规模地媒体宣传，让当地居民了解阿波罗的医疗水平、技术优势和曾获荣誉等。

3.3.3. 产业链整合，打造全能型明星
阿波罗在医院产业链纵向扩张，除医院外还涉足了连锁药房、医疗保险、连锁诊所、在线医疗、集团采购等业务。各大业务互相形成协同效应，带动集团收入的增长。
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连锁药房业务：覆盖印度20个州、拥有1199家药房，业务规模为全国最大，2011年销售收入达66亿卢比。近年药房业务的主要策略包括：1）重质不重量—2011年新增150家药房，比2010年的166家和2009年的266家有所减少，但单店销售额逐年上升，由2008年的3.2万卢比上升至2011年的5.5万卢比；2）销售范围的延伸--除常规的处方药和OTC业务外，还出售手术用品、医院消耗品及保健品；3）通过各种增值服务吸引客户，如免费送药服务、免费保健资讯、以及优惠的医疗保险；4）提高毛利率高的自有品牌产品的销售。
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医疗保险公司阿波罗DKV：2007年与德国最大的医疗保险公司DKV 合资建立，进军印度未充分开发的私人保险市场，保费收入从2009年的3亿卢比迅速上升到2011年的28亿卢比。
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阿波罗诊所：建立了100余家阿波罗诊所，诊所以加盟连锁的形式运作，每个诊所提供初级医疗的一站式服务，包括医疗门诊、诊断、体检和24小时药房服务。
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阿波罗健康街公司：与波士顿咨询公司合作建立apollolife.com，提供在线医疗、康复服务，将7000名医生和超过100万名访问者通过网络平台连接在一起。
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集团采购组织(GPO) Keimed.com：为阿波罗旗下的医院、药店、诊所以及其他医疗集团提供药品、手术用品、护理用品等采购服务，利用规模效应形成价格优势。
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在线医疗教育（MedVarsity）: 2000年成立，是印度首个远程医疗教育提供方，包含超过5000小时的医学课程，已注册医学生/医护人员近2500人。

阿波罗并没有将旗下连锁药房、医疗保险、连锁诊所、在线医疗、集团采购等业务孤立起来，而是对各个业务板块进行了有机的整合，以形成协同效应。例如将保险业务和医院、诊所、药房业务整合，在阿波罗的医院、诊所和药房都可以销售阿波罗DKV的保险产品；将诊所（初级医疗服务）和医院（三级医疗服务）业务整合，阿波罗诊所可以充分利用阿波罗的品牌效应吸引顾客，同时可以源源不断地向阿波罗医院输送患者。

总之，阿波罗通过对设备和人才的大力投入在发展中国家打造了世界一流的医疗服务，在印度医院私有化过程中成长为医院产业巨头，不论在地理还是业务覆盖范围上都领先于竞争对手，其成功经验值得我们借鉴。

4. 中国：医院蝶变，国退民进
回顾德国和印度医院的国退民进的历程，德国的医院私有化是由市场推动的，1993年付费方式从后付费制转向预付费制后，私营医院以高效率的优势迎来发展契机，政府并没有明确的鼓励私有化的政策；而印度医院的私有化是政策直接推动的，1983年《国家卫生政策》明确提出通过发展私营医院增加医院供给，随后又推出了一系列具体的政策，包括提供廉价土地、鼓励外商投资、引入私人保险、促进医疗器械进口、开放医疗旅游、减免医院税收等，鼓励私人资本进入医院市场。

中国目前的医院市场正处于两种力量的交汇之处。一方面，我国从2009年期开始探索按人头付费、按病种付费、总额预付等方式，目前正处于医保付费方式从后付费向预付费制改革的过渡阶段；另一方面，我国从2009年起推出税收、医保、医院评级、医生职称、科研学术等一系列政策，鼓励私人资本和海外资本进入医院产业。那么，站在市场（支付方式改革带来市场压力）和政策（医院产业向私人资本开放）这两股力量的交汇之处中国能否走出自己的国退民进之路呢？单体医院能否像70年代的美国一样，在控费压力下向具有规模优势的医疗集团发展呢？在此过程中，能否产生像德国Rhön-Klinikum、印度阿波罗、美国HCA这样的大型医疗集团呢？

敬请关注我们医院产业系列报告之中国篇《医院蝶变，探路中国》中的全新深度解读。（请注意，此报告在此http://xueqiu.com/4649792187/21779801）

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