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从企业家的角度探究商业本质
01
在4月19日，我第四次来到美的总部，参加美的公司股东会，看着美的是怎么走出这轮疫情、经济多因素叠加的经济周期。
当然，每次去参加股东会，我都会带着不同的问题。
第四次去美的参加股东会，我带着这些问题：
美的是如何从一家风扇厂转型家电龙头，又如何从制造业转型为科技集团？
企业从亿到十亿、百亿再到千亿的成长路径是什么？
02
在2022年的股东会上，美的董事长方洪波说：“未来三年，行业会面临比较大的困难，是前所未有的寒冬。”
我现场向方洪波董事长提问：怎么得出对于未来三年行业寒冬的预判，有什么应对策略？
方洪波董事长说，美的公司复盘了过去几十年、几百年的商业规律，认为近几年是各种周期叠加的时期。
公司的应对策略一方面是在C端作出变革，另一方面是向2B转型，打造第二增长曲线。
言下之意是什么呢？
上周文章中，我和大家分享过，小米为什么要做汽车？
其实就是因为小米手机业务出现了停滞和下滑，雷军押宝汽车，是实现第二曲线的增长。
同样，美的也遇到了家电行业连续三年的增长停滞。
用董事长方洪波的话来说，“家电业务已经进入存量阶段，要穿越周期就必须进行产业升级，寻找第二增长曲线。”
我们现在回过头来看美的公司2023年报。
2023年营收3737亿，利润337亿，超过了疫情前2019年的2794亿、242亿，利润增速重回两位数14.1%，是最近四年的最高点。
可以说美的的家电已经先于房地产走出了寒冬，而且2B业务第二增长曲线已经形成。
机器人及自动化系统2023年营收330亿，比2022年增长10.32%，高于空调消费家电7.21%的增速。
除家电外，美的还布局了当下火热的新能源汽车领域。
当然，美的没有下场亲自造车，而是以供应商和方案商参与产业链当中。
像在4月10日，美的与蔚来汽车签署了战略合作，涉及范围包括空调压缩机、电力驱动系统、热管理集成解决方案，以及工业机器人、汽车及通用工业自动化解决方案等等。
美的旗下的子公司，威灵汽车已经先后和蔚来、小鹏、理想、东风、问界达成合作。
在展厅，我还看到了美的智慧制造的广州南沙工厂的动态数据，数字化水平非常高。
03
回到我们自己身上，很多企业家都在问我，宋总你经常参加千亿公司的股东会，能不能用你投资者和经营者两个角度分析一下，这些企业是怎么从3000万到3亿、30亿的？我很关心他们起家的路径是什么？
确实，我看到很多中小企业一直徘徊在几千万、亿左右，为什么就是没有突破呢？
这是我最近几年研究的课题之一，回过头看美的今天的成功，一定是他在昨天做对了什么，而不是它现在的状态。
当然，现在的状态也会决定了它未来是什么。
我在走访数十家千亿企业后，总结分为四个阶段，我也在美的身上得到了验证，大家可以对号入座，找到自己成长的突破口。
这四个阶段分为：
第一个阶段，打造冠军单品，成就亿级企业；
第二个阶段，打造单品龙头，突破十亿营收；
第三个阶段，打造品类龙头，建设全国品牌，越过百亿门槛；
第四个阶段，打造产业龙头，多产业经营，锻造全国领导品牌，进入千亿俱乐部。
很多企业早早就卡在了第一个阶段，没有把自己公司的产品打造成爆品、销量冠军。
很多企业卡在这里的原因，是因为他们的产品大多同质化，不管是在产品性能，还是营销、渠道上都没有核心竞争力，只是做到人有我有，没有做到人有我优。
只有当企业家一开始就从这个角度思考，有这样的意愿，在这些方面上用力，才有可能成长。
就像一个孩子，首先要努力在班级拿到第一名，然后在年级第一，在市第一。
你想想，这需要下多大什么功夫？
但只有你有瞄着“第一、销冠”这个目标的时候，这种思维和意愿，也决定了企业的成长空间。
如果只是想赚信息差的钱、只是想过上更好的生活，自然就没有多大动力和能力，很难突破。
我在参加完美的股东会之后，去到了美的公司的历史参观馆。
美的创业最早是从风扇、电饭锅开始，然后连续在家电单品市场中做到前几名，包括在2023年线上线下10个行业第一，7个排名第二。
美的就是从一个个家电单品中打出来，保持第一、第二名，成为单品龙头，然后在单品之下添加更多的细分产品，补足这个品类，成为家电品类的龙头。
当然，这个阶段不只是产品在发力，而是营销、渠道上逐个发力，推广相关产品，逐渐成为品类龙头。
这里面需要中小企业思考的地方，在于如何做到单品销冠？
产品没有优势，就要下力气请人才来研发，如果是营销、渠道不行，就找专业的团队来指导。
而且，往往是你成为销冠、行业第一的意愿，才会吸引到一批优秀的人才，不只是单纯的薪酬。
美的从1968年创业，做塑料瓶盖起家，1980年做电风扇开始进入家电行业。
当时人才不多而且流动性比较小，创始人何享健就专门引进“星期六工程师”，吸引当地技术人才。
到20世纪90年代，美的就大量吸收外地人才、招聘毕业生，再到2000年人才全球化，在出身并不高贵的情况下，打造了一支高素质人才团队。
就像创始人何享健说的：60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界人才。
当年马云也是从自己的学生开始组建团队，然后用愿景吸引瑞银的蔡崇信当CFO、通用电器医疗器材行业的销冠关明生任COO。
上周，我接触了一家上市公司董事长和高管，他们目前企业营收规模10亿，利润过亿，客户包括华为、中兴通讯、富士康、比亚迪等上市公司。
虽然规模不算大，但目标是成为中国的杜邦，他们吸引了一大批清华等高材生，建立研发和营销团队，为了进一步提升，还邀请我公司合伙人给他们分享销售系统。
成为销冠、行业第一的意愿，吸引优秀人才的能力，是我们企业迈向第一个单品冠军台阶的关键。
04
当然，在企业跨越这四个阶段当中，有一个非常重要的组成部分，是什么呢？
在股东会上，方洪波董事长专门分享了他对企业家精神的理解，比如说你的洞察，对市场的敏锐，你敢于去创新，敢于去冒险，敢于自我否定，这些都是企业家精神的要素。
但是，这是任何人都可能会具备的。
他不一定非要是董事长，产品生产线上的工人、销售经理都可能有，关键是我们如何把它激发出来？
所以，看似业务、产品才是引领企业发展的第二曲线，其实，我觉得最重要的，是对人才的态度。
不只是要有看得起人才的能力，还要有看得起人才的心态，并给与足够的激励。
这一点就要通过机制，通过使命、赛马选拔、股权激励来激发。
像很多人都知道华为“艰苦奋斗”的价值观，但是华为同时也强调“让奋斗者的利益最大化”。
这样的价值观，才能为组织的每一个成员所认同、所接受，才可能让每一个人都明白，他们既是为了一个远大的理想而战，也是为了自己的切身利益而战。
我们想想，当年长征中的红军，是一支让今天很多人都无法理解的军队，衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是生和死的考验，但为什么就是不溃散？
因为他们知道为谁而战，为何而战。
当年红军的例子告诉我们一个道理：使命、愿景、价值观，一定不能是高管的自我期许，相反，必须有坚实的群众基础。
就像的“打土豪、分田地”一样，组织愿景、使命、价值观的背后，一定要包含着与每个成员相关的具体物质内涵。
换句话说，组织的整体目标，一定要与组织成员的个人利益密切关联。
腾讯也是非常善于利用股权激励，我有位腾讯的中层朋友，工作不到十年，前后分到最高市值近2亿的股票。
同样，美的也一直在探索股权激励，他们近十年来推出了一系列长期股权激励计划，至今已经推出9期的多层激励。
多层激励就是对业务骨干、部分中高管，给股票期权；各部门高管给限制性股票；事业合伙人、全球合伙人，就给员工持股计划。
我们根据这9期激励来倒推前10年，通过营收、利润、市值三个数据体现激励效果。
1、营业收入，从2013年的1210亿，增长到2023年的3737亿，十年增收3倍。
2、净利润，从73亿增长至337亿，十年时间利润增长近5倍。
3、市值，从2013年上市初的683亿，到2021年最高峰市值是7400亿，市值增长超过10倍。
2024年4月25日最新市值是4758亿，对比格力是2193亿、海尔是2683亿。
企业的核心要素是人，只有把人安顿好了，企业才能有好的发展。
用何享健的话说：宁可放弃100万利润的生意，也不放弃一个对企业有用的人才。
当然，这样的格局不是每个企业都有的。
我看到某上市公司，是著名老牌的央视家电品牌，董事长一股独大，直接间接持有公司90%的股票，只公开发行上市10%的股票。
可以说高管基本没有持股，请问团队的前景在哪？
对比美的股权激励可想而知，目前这家公司和美的营收相差90倍，利润相差30多倍，核心也只有一个产品。
05
最后，在股东会，我讲点小插曲，在股东会中，有位股东提到，去年芒格在交流中，说美的提供质量非常好的产品，然后可以长期耐用。
我一直在研究和学习芒格，他一般很少谈论具体的公司，尤其是很少提到中国的企业，以往芒格提到中国企业只有比亚迪、阿里巴巴，美的是第三家。
方洪波还说，在上一年和芒格视频通话了1个多小时，做了很多交流，芒格家族基金持有美的股票，方洪波也非常欣赏巴菲特、芒格的护城河理论。
我想，芒格看好的不只是产品，应该还有美的从家电企业到智能制造企业，从生产制造企业到科技服务企业，从发展到规模，从规模到利润，从利润到第二三增长曲线，突破现有业务瓶颈形成的护城河。
总结一下我第四次参加美的公司股东会的收获：
1. 美的集团在2023年的营收和利润都实现了增长，2B业务的第二增长曲线已经形成，完成了大型家电集团的全面建设，正在转型为现代科技集团，从家电企业到智能制造企业，从生产制造企业到科技服务企业的转型。
2、大部分中国企业起家的方式是打造冠军单品，成就亿级企业；打造单品龙头，突破十亿营收；打造品类龙头，建设全国品牌，跨过百亿门槛；打造产业龙头，多产业经营，锻造全国领导品牌，进入千亿俱乐部。
3、美的集团的成功经验包括对人才的重视、不断的技术创新和市场拓展、建立短长期激励的小步快跑和常态化形式，建立了多层次、分阶段、重点与普惠相结合的激励机制。
只有切切实实地能够被员工、被伙伴、被客户、被社会所真心认同和接受，真正能做到孙子兵法所讲的“上下同欲”，做到“令民与上同意”，才会使组织真正有了灵魂。
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责任编辑 | 罗英凡
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