隆基绿能2022股东大会交流纪要（220520 蓝色双子手打记录）
Q1:去年公司提出有三个战略目标，第一个是品牌，要把品牌做大做强，第二个要把隆基从一个从一个研发很强的公司，打造成一个研发很强的平台，第三个继续去加强先进制造，请钟总点评下公司三个战略目标在过去一年内执行和实施的情况。
A1:关于品牌方面，我们认为我们还是达到了预期的目标，主要是基于两方面，一方面是利益相关方，一方面是直接客户，在这两方面能不断强化大家对隆基的信赖，随着隆基在业务范围上的扩大，和接触客户对象的增多，隆基在利益相关方和客户服务这块，品牌影响力还是在持续扩大的，在全球的合作层面，主要市场上成熟的公司，多数还是会优先选择隆基作为主要的合作伙伴。
第二点，关于全球研发平台这块，这块我们还是在持续的进展之中，随着光伏产业的发展，公司靠自己独立研发是不现实的，所以公司也会联合供应链以及装备的开发商来协同创新，有的内容是隆基牵头来做，有的会借助市场上供应链公司开发的技术，去应用到光伏产业创新中去。在研发平台建设这块，去年我们调整了中央研究院，统合协调如何由公司独立研发逐步转变为全产业链协同研发，这方面我们还是按照计划来推进。
关于先进制造方面，每年的产出我们定了一个目标，去年超额实现了我们的目标，每年的产出量，都有一个快速提高的目标，主要在自动化和智能化方面，这块我们还是有很大的进步，在持续的推进。
Q2:从18年到现在，公司人数增加很快，从2万出头到去年5万人，在公司规模急速扩张中，对公司企业文化和管理效率冲击情况如何，我相信公司未来的人数会继续增加，公司管理层准备如何去面对这个挑战？
A2:过去今年我们人员增长的确实比较快，人员增长体现在两个方面，第一个方面是制造方面，随着企业规模的扩大，新建了很多工厂和产线，本身制造这块人员规模会扩大；第二个是随着经营区域的扩大和经营品类的增加，整个研发，营销，市场运营以及我们职能人员的支持也会增多。所以如何在公司规模扩大的过程中保持效率保持稳健，那是公司能不能长大的关键要素，目前我们还是保持持续的调整优化组织架构，以保证组织能够适应在公司扩大之后的风险管理和高效运营之间的平衡，这一块刚才在董事会报告里我也做了一些介绍，我们现在走向了平台化，其实说简单一点，职能不能耽误，作战单元下沉到客户所在的各个区域，各个区域所需的能力，全部由职能部门来负责建设，包括人资等，建立之后直接输送到区域作战单元，整个公司由过去的事业部制，改为平台制运作，目标就是提升效率，压缩职级，把公司的各项政策，直接传递到作战前线，使公司对于经营风险应对的能力，还有反应速率，能够快速的提升上来。在应对人员增长的时候，主要还是通过管理变革和数字化的推进，是规模增长的时候效率同步增长，来完成这样一个目标。
企业文化方面，一个是通过人员新老搭配，一个是管理要素考核方面，因为对公司的组织氛围考核，一直是公司长期坚持的项目，我们任用的干部，除了常规的培训和新老搭配之外，还有相关的年度考核，考核的方向跟大家已经说得很清楚，就是代表了公司文化建设的方向，来保证公司文化的传递。
李总补充一点：关于人员增长和自动化这个逻辑关系，其实这么多年，隆基一直在这个事情上建立一个平衡的逻辑，举个例子，2010年左右的时候，世界上有两个单晶厂是最先进的，一个是挪威的公司，一个是德国的博世，但他们也是在单晶拉棒切片这块最先倒闭的两家公司。是什么原因呢？他们当时的固定资产投资是隆基当时固定资产投资的十倍，这样高额的投资实现了相对高水平的自动化，但也带来成本的巨大增加。这些年隆基一直在自动化和用人这方面找平衡，我们自动化实现是有方案的，但如果自动化实现过程中费用的投入过高，跟你省下来的人工费用，经济上已经算不过来账的时候，完全不匹配的时候，那你不如等上一段时间，等到一段时间后自动化费用便宜了，人工的费用增长上去了，达到某一个平衡点上，自动化具有性价比，节省人工了，那这个自动化方案才是一个经济性方案。在这个方面我们可以适度超前一些，但是不能过度自动化，为什么我刚才要举那个例子，我们在近期的数字化转型方面，这是另外一个概念，跟自动化，少人化，还不完全是一个概念。我补充一下钟总刚才对这个问题的回答。
Q3：回顾过去的一年，硅料价格一路上涨，最高到260左右的价格，去年可以看到公司开工率的下降，硅料价格却未能下降，同时因为开工率的下降和硅料价格的持续抬升，公司毛利率下降，公司也没有完成21年的经营目标，对此公司是否认为硅料对公司造成了掣肘？今年硅料价格还是维持在高位，今年公司准备怎样去应对？明年硅料产能放量，硅料价格下跌，公司是否做出了相对应的准备？
A3:光伏行业确实是变化很快，增长很快，这必然就带来一个问题，就是各个环节增长不平衡，这是一个现实的问题，这个问题在行业增长比较快的时候会持续发生，具体发生在哪个环节不一定，像20年四季度，玻璃在很短的时间里，价格迅速翻了一番，影响还是很大的。在硅料供应方面，我们认为今年会好很多，去年我们的策略是适当的，杜绝了原材料价格的巨幅波动和炒作，价格大起大落的情况。隆基现在的体量还是有一定的责任来避免行业大起大落，在社会上形成负面的认知，这对行业的健康发展是不利的，所以我们认为去年我们的策略还是适当合适的。今年硅料供应上会好很多，隆基和上游供应商一直有密切良好的合作，虽然随着新进入者的增加，硅片产能扩大，多晶硅厂商希望客户多元化，隆基在多晶硅购买量方面会受到一定的竞争，但是由于硅料企业长期的合作关系，在硅料最紧张的时候，隆基还是能拿到最多的硅料供应，今年硅料供应情况会比去年好很多，而且接下来会越来越好。
产业链价格波动，企业如何控制的问题，这是经营策略的问题，影响的可能是企业几个月经营利润，这一块公司有专门的团队一直在关注，并且在布局供应链波动，去思考怎么样应对。
Q4:随着大部分友商在A股市上后，可以看到他们的经营能力在提升，无论是产能还是电池技术发展都在快速拉升，这种情况下公司如何保证自己的护城河，同时硅片和组件的市占率目标，要维持到一个什么样的水平？公司对于自己在新能源领域的定位是怎样的？
A4：护城河这块我们在报告里已经说了，这里也不再多说，大家的关注点是不一样的，这一点十分重要，就是企业究竟在关注什么，是关注规模，关注股东回报，关注市占率，还是关注客户满意度，这块是跟企业战略相关度的，我不知道这一块是不是所有公司都有非常清晰的界定，隆基是有非常清晰的界定的，我们最终的目标第一个是客户满意，第二个是股东回报。隆基一向把ROE看的最重，规模不是我们所追求的，长期长期的客户满意，长期可持续的股东回报，才是我们所关注的，这是隆基的出发点。要谈规模，你们比我更清楚，很容易，融到资，扩一个工厂，今年使劲卖，份额就拿到了，但是是不是能让客户更满意，让股东的ROE回报可持续，并且变得更好。如果把过去十年光伏产业的情况拉出来就知道了，有多少企业真正实现了正回报，有多少企业没有回报甚至是负回报。关于市占率方面，我们整体是有一个打算和规划，硅片方面，根据目前的情况，我们还是力争40%左右的市占率，组件方面，我们的目标相对比较宽，20%-30%，我们一直没有把市占率作为最高目标，最高目标就是我刚提到的，如何实现这个最高目标，我们提出了非常明确的经营方针，就是十六个字，产品领先，主要是通过创新，高效运营，如何让规模扩大后保持稳健的经营和效率提升，就是前面回答的，数字化，平台化，稳健经营，这个隆基过去十几年一直是这样的，维持协作，隆基做什么事情都要求实事求是，面对现实，不粉饰业绩，不做虚幻的事情，内部在实事求是的基础上搞好写作关系。
Q5:再过5年或者再过10年，隆基想成为一个什么样的公司，或者说隆基的愿景是什么？
A5:从使命这方面，我们已经说得比较清楚了，愿景就是全球最具价值的太阳能科技公司，5年10年的目标，隆基继续保持行业的领先地位，通过自己的业务创新和研发创新，带动全球走向低碳化。不排除未来除了时间的推进，不排除未来愿景会从全球领先的太阳能科技公司，转变为全球领先的绿色能源解决方案提供商。就像5年前隆基的愿景是成为全球领先的太阳能硅片公司，现在已经有调整了。
Q6：昨天帝尔激光公告，显示采购激光设备6个亿，隆基与设备供应商，是否有约定排他性协议，或者其他约束性的条款？技术扩散的周期是多久？隆基将采用何种方法，保证电池片技术的持续领先。
A6:振国总回答：这个问题比较难回答，过去的两年间，资本市场乃至全行业一直在问这个问题，都想弄明白隆基到底想走哪条技术路线，我觉得这里细节我还是不太方便详细说，一句话，大家相信隆基，在未来这个电池技术路线上，隆基一定是走在前面的，过去12-13个月里，我们9次打破了电池转换效率世界记录，各条路线我们都投入了比较高的研发资源，过去几年，电池技术是在持续进步和变化中的，到隆基这种体量的时候，就不能押宝某一个路线，最后这个路线成功了，企业成功了，押错了，可能企业就丧失竞争力了。在有可能领先或者经济性比较好的路线上，隆基保持全面布局,包括p型异质结，无铟异质结，P型topcon，N型topcon，我们都走在全球领先的位置。
Q7:在地面的另一条新电池路线，大概会在什么节点确定路线，建设产线，推出产品？公司更看好什么电池路线。
关于电池设备，确实有一部分设备是我们和设备厂双方共同开发的，技术扩散这块，最近几年，国家知识产权保护的状态也出现了一些改变，我们自身的一些成功经验，比如和设备商合作紧密，把技术植入到硬件设备上的这种方案，在电池上，设备环节更多，这种植入的动作，在电池这个环节也会更多。明年我们会推出针对地面电站的新电池产品，但是今天我没办法告诉你我们具体选择的是什么路线。
钟补充一点：从产品布局这块可以看的出来隆基的产品越来越场景化，隆基在越来越接近客户，虽然我们进入电池组件的时间不长，但我们率先把组件从一种工业标准品，变成更贴近客户应用场景的差异化产品，通用化的产品会越来越难获利，竞争会越来越激烈。我们现在已经和供应商有相对完备的知识产权保护，利益共赢的方案，这一块是非常清晰的。
Q8:随着行业的发展，同行和隆基的差距在相对缩小，在这种背景下，公司会怎样去面对公司的转型？
A8:我们认为过去我们和竞争对手之间的差距，也不大，和现在比呢，我们认为其实并没有显著的差别，这个可能是外界的看法而已，差距可能是在出现结果后大家看的到，结果还没出现的时候通常看上去都是一样的。竞争的强度和力度越来越高，这个是现实存在的，同时行业的门槛也越来越高，真正能够全球化，并且产品创新上有持续性，经营文化上能够快速调整，满足产品在全球的高效运营，我们认为这仍然是这个行业发展的基石。所以隆基还是围绕着我刚介绍的4点16个字在构筑我们的护城河，这些话每家公司可能都差不多，从经营理念上看，可能会有公司比隆基的理念更先进，但最终还是要看公司在实操过程中最终达成的结果，对公司信念和原则有多坚持，对经营结构的把控是不是合理，我觉得这个很关键，虽然有时候我们提到一个事情很简单，但是能不能坚持一个原则是非常难的。比如说机会和等待，去年我曾经宣布过隆基会率先量产topcon的技术，按正常我们在去年年底就应该大规模发售这种产品，所有相关准备我们都做好了，但是大家发现，隆基后来对这个方针做了调整，因为我们在技术和市场方面，我们有了更好的方案，所以这种时候我们宁愿等待。等待意味着会失去很多，企业在关键的问题上，是去抓机会，还是构筑长期的持续的竞争力，在这些问题的选择上，每家企业是不一样的。包括去年一直有人在问我，硅料涨价这么赚钱，隆基为什么不去做硅料，这问题还是说，你是要抓住一个短期的机会，还是为了公司更长远的发展做考虑。差异最终在这里。
Q9:钟总倾注了很大心血在隆基，但股份占比只有1%左右，薪酬也不高，这点是否不合理？
A9:人和人想法不一样，我本身不缺钱，有没有高收入对我来说不是什么问题，对我来讲，我一直对自我有个定位，我坐在这个位置一天，我就要把这个位置对应的职责完成好，我在国企也上过班，只要在位置一天，就要尽好这个位置的责任和义务。
过去公司可能靠几个人走到一起把公司做大，但这些人会慢慢的老去，如何在这些人老去后，有新的管理团队能顶上来，能够处理好将来公司核心的管理层和公司未来发展的关系，包括我们要选什么样的人，这些人要给公司带来什么，我们已经有了非常明确的规划和想法，人要和公司互相认同。
Q10:21年硅片产能是105GW,今年目标是150GW,是否可说下这个目标如何实现？
银川还有没有别的新电池产能准备扩张？
A10:现在我们硅片是100GW多一点，总体来说还要30-40GW的产能，这个产能扩张有几个路径，第一个是提产，正在进行，另一个是一些老产能的技改，老产能不是很多技改后产能会大幅度提高。还有一个，在云南的一个工厂，已经建的差不多了，这也是一个选择，今年我们能完成我们硅片产能的规划，提产是所有工厂都会提产，技改主要是在银川，新建产能主要是云南。
银川我们还有5GW电池计划，正在和政府协商，很快会确定下来。
Q11:美国和欧洲都有自己发展光伏产业链的需求，在短期中期长期层面，公司如何看待他们的这种需求？接下来如何应对他们自建产能的问题？
A11:这是一个大问题，这不是一个小问题，最近我们一直在思考这个问题，一方面我们的市场要全球化，一方面我们的市场本身又要本土化，这里面有非常大的战略选择问题，核心还是取决于这几个主要市场国家，他们是不是真的要本土化。因为有些地方本土化谈了七八年，他们还是没实现，最终要怎么样，还是要看他们政府是不是真的要本土化。这方面我们也要做好准备，如果我们现有产能能够很好的产生效益，就继续这样去做，同时要保持对这个几个市场深入的跟踪和分析，一旦确定当地的本土化确实要落地，我们就会去当地市场快速投入产能。具体要不要去市场设厂，条件只有一个，就是赚不赚钱，如果东南亚的产能在美国是赚钱的，美国本土产能不赚钱，我们就会把产能放到东南亚，反过来我们就会放到美国去，只要确定这个市场建设产能能赚到钱，隆基一定会去做。
Q12:公司的差异化如何实现？
A12:这个我刚有一定的介绍，比如BIPV这块，我们已经有了差异化，我相信森特今年BIPV这块会有一个非常大的进展，突飞猛进的进展，隆基接下来在分布式市场，也会有针对性非常强的产品。差异化和标准化还是一个度的问题，比如西装，很多欧美品牌都是全球一个版型去做，但是他们发现在亚洲成功不了，为什么，因为亚洲人的身材和欧洲完全不同，所以很多公司针对亚洲人的体型做亚洲的版型，对欧洲人做欧洲的版型，但是这个不妨碍这个公司在亚洲做到最好，在欧洲也做到最好。这样的公司和全球做一个版型的公司，就实现的差异化。我拿着举例子是希望你们了解，差异化是一个度，主要就是看你的产品相对于不同的客户，是不是能够更贴合客户的需求。
Q13:靠差异化所带来的技术迭代优势，究竟能维持多久，其他家会不会快速的追上？
A13:差异化带来的技术领先优势，相对标准化产品，会更长。因为你的对手也有自己的生存空间，过去大家都是一样的东西，所以对手仿制的动力和压力会更大，现在他有自己的生存空间，他模仿的动力就没那么强了，压力也没那么大，这是其一，其二是整个知识产权保护在全球还是在发生变化，产品越来越复杂，合作伙伴也会越来越多，而合作伙伴在开发场景的过程中，我们会有很多排他的协议，这些协议都会保护创新，今后还是会有模仿和仿制，但模仿与仿制的周期会延长，单纯靠模仿和抄袭来发展产品的难度会越来越高。
Q14:1季度公司存货有大幅增长，是和疫情有关还是和我们销售这块有关？投资收益有7.8亿，这块主要从何而来，是否有持续性？
A14:一季度存货这方面主要是WRO和疫情的影响，年报说明会我们做了详细解释，投资收益这块主要是投资通威硅料的权益收益。（220520，蓝色双子手打记录）