对于传统企业软件来说，做不做大客户，这根本就不是个问题；但是对于SaaS公司来说，这却是个非常值得考虑的问题。
因为“该不该做”，与“要不要做”是两码事。
做SaaS大客户有很多明显的好处。比如客单价高，一个大客户相当于好几个小客户。大客户有标杆效应，一家大客户可能会带来更多大客户和中小客户。至于说大客户的其它优势，诸如付费能力强、续费有保证等，更被认为是确定的好处。
这样看来，没理由不做大客户。
但是，实际情况可能并非如此，而且做大客户的那些好处，大部分都只是销售方的一厢情愿。
比如说大客户的高客单价，其实并没有多高。因为订阅收入模式，即使按照海外大客户划分标准，只要ARR在10万美元以上，就算是大客户了。这与企业软件相比，相差的也太大了。
至于说大客户的付费能力强，增购机会大，续费有保障等等，如果放在交易型业务上，这些确实都是优势。而对于订阅收入的未来确认模式下，这些大客户所谓确定的优势，没有一个是确定的。
所以，回到要不要做大客户这个主题，最终要考量的，其实还是投入产出率。说得再具体一些，就是大客户的长获取周期。这不但意味着获客成本，更意味着获客的效率，而效率才是决定一个SaaS生意是否有利可图的唯一要素。
而且低获客效率，与SaaS模式的要求原本就不搭。
那提高大客户的获客效率不就行了吗？其实这是不以人的意志为转移的。
大客户的销售周期过长，这很容易理解。因为在大企业“上架”任何一个软件，无论大小都需要同样复杂的评估和审核过程，所以很难将销售周期缩短。
此外，大企业通常都更有自己的想法。如果绕不开本地化部署、二次开发、业务重构这些要求，那就脱离了SaaS的范围，演变成另外一件事。SaaS的获客，就变成与传统企业软件的竞争，胜算不大。
如果一个SaaS销售员，一门心思做大客户销售，除非是运气特别好，否则一年也做不了几单。这种销售模式对于SaaS公司来说，其实意义并不大。如果运气不好的话，都不用公司辞退，销售自己就不干了。
可能很多大客户销售都不同意这种说法。比如经常有人说，你看人家Workday都是大客户，客单价百万美元都不在少数，凭什么认为SaaS就做不了大客户？
一方面，Workday也许是个行业特例，这是由产品或服务的内容所决定，对于大企业的作用更大。
另一方面，海外SaaS公司针对大客户，确实有一套专业的大客户获客方法，也就是所谓的POD方法。
大多数情况下，SaaS销售都是单打独斗的，“能打”是对大客户销售的基本要求。但销售实践证明，对于SaaS大客户销售来说，能打并不总是有效，单打独斗的销售，要么很难成交，要么成交的客户质量不行，留存困难。
所以SaaS的大客户销售，出现了一种新的组织形式，即POD销售方式。
POD借鉴了独立工作仓的概念，打破了固有的独立销售方式，而通常是由SDR/MDR、售前、销售和CSM组成的一个销售单元，依靠专有流程和协同机制，高效完成销售。
POD获客模式带来的好处，主要是增加了赢单概率，提高了销售效率。更为重要的是，POD模式从一开始，就铺好了客户成功之路，大大提高了大客户的续约或增购的概率。
国内SaaS大客户销售，也流行一个简化版的POD，就是KA。其实KA组织方式，还是受了传统软件的影响，对于SaaS大客户销售，实际作用并不大。此所谓三个臭皮匠，最终也抵不了一个诸葛亮。
所以，SaaS大客户销售，不是绝对不能做，而是用什么样的流程和方法去做。
做好与做坏，既不是讲道理，也不是看成交，而是以SaaS模式下的投入产出效率为评价标准。