低成本运营的壁垒

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每次说到低成本运营模式,我都感慨老美的厉害。因为比起高科技,很多传统行业,只有老美能够用低成本运营在很多传统行业造就巨头,这种巨头,经营难度远超一般的公司。换句话说,老美能够把一个周期股变为成长股,例如帕卡就是重卡行业这个超级周期行业的超级成长股。
我曾经在宁波一个化纤龙头企业做过咨询项目,深深明白,有些东西看起来容易,但是做起来真的难比登天,中国的一些文化思维劣根性,以及长久缺乏产权保护导致对金融周期和商业理念没有传承等,都造成了有些低成本经营模式在中国是很难实现的。
其中,有两个大的方面,我认为中国是最难复制的。

第一个,精细化运营,主要是绩效管理和IT支撑能力
可以说,很多低成本运营巨头成功的秘诀就是团队绩效考核。专业分工对于某些行业并不是最好的选择。

美国航空 VS 西南航空 考核起飞延误核心指标:
美国航空采取精确分类量化的方式考核:
登机门人员过失:未能让所有顾客准时登机
行李处理人员过失:未能准时将行李送进机舱
机舱服务人员过失:未能准时使乘客在座位做好
机舱清理人员:未能及时将机舱清理干净
飞机餐点人员:未能及时将餐点送进机舱。

西南航空强调团队合作:
如果相关人员不在服务现场造成延误,则必须承担损失,否则一律归为集体延误。
结果证明:采用团队合作模式的西南航空的绩效远超采用精确量化方式的美国航空。
戴斯(Tom Dass)是美國航空聖路易機場的資深航站经理。他所管的航站,起飛延誤的績效非常卓越,戴斯看不慣同事間互相推諉行为,他召集同仁開會,宣佈: 「以後如果飛機起飛有延誤,不管是誰的問題,都算在我身上,别再做那些雞毛蒜皮的代號區分了。我只希望以後碰到可能發生延誤時,大家要互相幫忙!」“


纽科:钢铁行业薪资最高,工人起薪5万美金,平均8万,吨钢人工成本行业最低。生产奖金都是按团队绩效而不是个人绩效发放(每个团队25-40人)。每个厂长新上任,其他所有厂长会主动分享改进工厂生产力的方法和经验。因为每个工厂的绩效,都会影响其他厂长的奖金。有一次,一群员工挥舞钢条,把一个懒惰同事赶出厂外。“

中国人喜欢吃大锅饭,但是中国人搞团队合作往往不行,根源在于文化和理念。譬如,成功的团队合作,一定建立在平等基础上,如果这个基础没有,那么所谓的团队合作就是口号。例如纽科,停车位不给领导预留,企业工服统一(除了质检部门单独的颜色),经济危机时不裁员,但是高管降薪幅度远远超过基层,管理层很精简,扁平化管理,这些东西才是团队绩效考核的基础。如果团队合作不能做到透明化公平化的管理,那么也就沦为拍领导马屁者胜过老实干活者这个经典的大锅饭困境。

除了绩效管理,IT支撑能力对于低成本运营也非常关键,不管是沃尔玛,还是CVS,Walgreen,都已经证明了这点。
”为了实现数据的快速转换,CVS采用了一种叫作“数据之桥”(Data Bridge)的手法,借此,商品的价格、存货情况以及收益情况都可以在系统之间互相传输。“数据之桥”这一工具的主要设计师是在CVS工作长达38年之久的信息服务部副总裁维妮·闵其罗,此人在CVS的历次兼并活动中都扮演着重要角色。  有了“数据之桥”这样的工具,CVS对店面的改造速度非常快,从2004年8月1日兼并正式完成到9月29日时,CVS已对其中的450家分店更换了信息系统,此后的更换速度则是每周更换90家,并在2005年7月之前完成对所有收购分店的改造。如果能如期结束,那也就是说从兼并正式完成到整个改造全部完成之间只要11个月的时间,这将是美国医药零售领域兼并整合速度最快的一次大型兼并。 “

第二个,宏观周期把握
欧美巨头由于产权私有化,有恒产者有恒心,同时文化和理念可以家族传承,造成他们心态不急,很好,事业能传承几代。

西南航空能够持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本,而且不裁员,跟对宏观经济的把握,嗅觉灵敏都很有关系。
例如,2001年911事件后,几乎所有的美国航空公司陷入了困境,而美西南航则例外。西南航空在911事件后迅速降低价格并提供全额退票。这种快速反应就体现了公司对宏观经济的嗅觉。
另外一个例子,西南航空有一个高度精密的内部模型,包含全球供需,货币总量,汇率,地缘政治风险评估等,动态调整燃料油价格对冲机制。2004年下半年,石油价格50美元每桶,西南航空以24美元价格对冲80%燃料成本,大陆航空以36美元价格对冲45%燃料成本,西北航空以34美元对冲25%成本,达美航空完全没有对冲。


再举个例子,
”帕卡公司连续65年实现盈利,从1941年起年年分红。
帕卡对经济周期超级敏锐,对主要行业指标例如货运吨位进行严密跟踪,在出现衰退或者复苏信号时,灵活增减生产能力。2000年,Navistar面对油价,利率上涨,二手车增多,经济疲软,仍然不紧缩。没有减少生产和库存,存货周转率迅速下降。帕卡预期2001年经济萧条,迅速降低产量并减少存货。“

上述两条,可以说都是说起来太简单,做起来难比登天的。
对于中国公司,其实最好的低成本运营模式还是尽量选择实现起来容易一点的,但是由于某些特殊资源和历史优势不可复制的,典型的譬如山东宏桥就是,这种自备电力生产减少能耗,与上下游在地理位置紧密相邻减少物流费用的模式,其实很简单,但是由于特殊的历史因素,其他公司不能复制。

相比之下,看看美铝,人家不仅仅是周期型公司,也是技术型公司,
”美铝非常强的一块是能源,美铝是美国专业发电公司以外最大的发电公司,地热是一种,煤和水电是一种,更多是水电“
”美铝的优势是,在飞机型材上拥有80%的专利“
宏桥如果哪天像美铝这样,在技术上也成为巨头,那么想象空间就不一样了。否则,我认为电解铝更加容易被技术进步(特别是新能源用于电解铝)造成通缩的趋势不可抵挡,而且复合材料越来越多替代铝合金,这些长远都是利空,对于公司的想象空间构成压制。

至于药店股,由于经营难度低,最好的策略就是益丰药房的策略,常用的知名品牌药物行业价格最低用于引流,其他药物选择性价比品牌进行高毛利创收。

问题是,这两条难度都不是很大。
例如,老百姓加大了集采比例后,供应商返利占收入和利润的比例已经迅速接近益丰。
而一心堂这种模式,”在于一心堂方面采用的厂商品牌共建品种模式。过程中,相关机构曾随机抽取出20个品种,将他们的采购价格与同一供应商向其他连锁的供货价格进行对比,发现一心堂的采购价格远低于其他连锁。“,其他公司也很容易复制。当然,这条新闻没有说明,是哪些品种,毕竟每个药店的代理品种可以区隔开来,如果用田忌赛马的理论来比较,以一心堂的强项对比其他连锁的弱项,这种比较是没有意义的。但是目前来说,我认为从实际上的常用药品售价对比,供应商返利对比等,都没有证明一心堂的竞争优势。


另外,益丰药房,一心堂等模式还面临一种众包联盟模式的竞争,特格尔采用联盟模式也能达到一心堂、益丰这样自营连锁对于供应商的控制能力,“多年的研究发现,全国性常见病有88种,而解决这些疾病的常用药品约500多个品种。据此,特格尔请医药学专家设置了108个关联销售处方,整合30多家优质供应商打造了500多个战略贴牌商品”。 
而特格尔这种模式真的有效吗,我也看到了一个证据,
”桂杏霖春最开始从代理商品为主做起,目前独家代理产品超过总品种的1/4,公司一直对代理品种进行严格把控,以疗效为标准,质量不好、价格优势不突出的不会选择,每年末位淘汰消费者不认可的产品。同时,重视与品牌厂家的合作。桂杏霖春还是特格尔药店采购联盟、中盟和益丰商品与管理输出在桂林的独家合作伙伴。通过精细化管理,2014年,销售占40%的基药净利润都达到了7个点。 “
可以看到,通过特格尔药店采购联盟,加上自己独家代理品种,桂杏霖春这种小型药店连锁照样可以获得高利润。

我之前也说过,低成本经营,如果不能够足够差异化,其实也不一定是最强的制胜法宝。
对比一下CVS和Walgreen就知道,
"2005年11月24日
    市值约480亿美元的Walgreen Co.和220亿美元的CVS Corp.无疑算得上业内数一数二的公司了。    但这两家公司的股价差距较大,在有些人看来未免太大了。    Thomson Financial数据显示,CVS股价基于未来4个财政季度每股预期收益的本益比是18倍,而Walgreen的预期本益比接近27倍。这意味著CVS的估值相当于Walgreen的三分之二。但根据Thomson Financial数据计算,十年来CVS的估值起起落落,不过平均下来超过了Walgreen的70%估值。    考虑到Walgreen连续31年来销售额及利润持续攀升,且就销售额而言一直是行业领头的情况来看,投资者对它的估值一直高于CVS。后者基本上是通过收购实现增长的,公司的业绩表现屡屡差强人意,偶尔还会出现危机,例如2001年利润低迷就促使该股遭遇了一轮大规模抛售,股价跌去一半。"

可以说,Walgreen的管理能力一直都超过CVS。
”在库存和供应链管理方面,沃尔格林是专家,1992年,已经通过销售点商品的条形码扫描,建立战略性库存管理系统。它的高效分销中心迅速采纳数字技术,例如数字化成像软件,在商品被装车运送之前就发现错误,消费者可以进入美国任何一个药店,从计算机系统取出它的药方进行配药。CVS公司远远落后,总是迫不得已时才在技术上追赶沃尔格林公司。“
过去,walgreen的存货周转一直远超CVS就证明了这一点。
而现在,CVS通过并购,市值已经超过Walgreen,单店收入也已经接近Walgreen。

相比CVS、Walgreen的老大老二位置互换,外延增长胜过内延增长的历史,沃尔玛的难以复制,一枝独秀,已经证明即使是零售行业,不同细分市场,经营壁垒是不一样的。说到低成本,我看了日本药店的资料,大家都是低成本经营,并没有谁的低成本遥遥领先,不可复制。


总体而言,我认为中国的很多背景决定了,盲目效仿美国的对标路线不可取。特别是同质化行业,中国的竞争其实超过美国,例如国内很多地方零售商圈的半径和密度已经是远超国外,特别是欧美国家,即使药店,中国的密度已经超过美国一倍。
另外,中国的地方保护等,都严重阻碍线下先进产能替换落后产能。
完全线下恐怕很难建立低成本壁垒,只有互联网这样老二非死不可的,才有可能诞生巨头。而反过来,由于中国线下的高度分散和高度竞争,反而给互联网创造了更大的机会,让他们博弈能力更强,差异化更明显。
中国电商对比就是例子。

互联网技术,以技术为驱动,面向C端消费者的模式,其实是最有力的武器,第一个,不涉及B端,不受地方保护影响,消费者层面的产品普及相对容易,第二个,技术本身是革命的最有效手段,技术也最不容易受政治影响。Uber本身代表的共享经济模式是很好的,但是比起阿里巴巴这种面向C端的业务,Uber明显要面对更多的政治压力,普及就比较难。
中国的医疗服务,要想真的提高质量降低成本,一定要重构B端,引入医疗信息化,同时深度整合医生等资源才有效。我认为凯撒模式是最好的,一个是自己垂直整合,掌握医生资源,另外一个是医保控费作为指挥棒成为医疗模式的根本,这个从模式上来说是最难以复制,也是最有效重构产业价值链的低成本运营模式。只不过,这两条,在中国都难比登天。
比起凯撒模式,也许印度的将眼科、心脏外科做成麦当劳的低成本经营模式相对可行,只可惜,我也没有看到哪个国内公司这么做。武汉好像有个心血管医院还差不多算。
中国的医疗改革,真的是大难题。
第一个,缺乏美国这种高额医保模式,所谓原创重磅药物,都是靠消费者和医保的钱供养出来的,中国不可能有这个条件,减少了原创药企业诞生的概率。
第二个,中国的很多体制问题,例如地方保护,行政管理,医疗资源深度倾斜上层阶层等,都对行业的变革产生巨大阻力
第三个,中国未富先老,医保控费压力更大,而中国的原创药物,仿制药都还很落后,不断增加的医保控费压力更加减少了他们的生长土壤。以后除非是具备国际化销售能力的药企,恐怕日子不一定好过。
总结一句,不管是低成本,还是技术创新,都不一定是壁垒,是不是壁垒,要看是否足够差异化,竞争对手是否难以复制。如果容易复制的,都不能太乐观。烧钱有时还是无敌的,CVS虽然经营能力比较弱,但是却能够弯道超车。
经营模式跟文化背景、政治体制等都密切相关,不同国家差异明显。不能盲目效仿美国的例子。中国不是所有方面都比美国落后,例如中国的线下零售竞争程度,线上电商普及程度等。最好的投资还是因地制宜的,充分考虑每个国家的特性。

全部讨论

daitou12345602-13 12:59

好文

嘻哈老爹2017-12-29 20:38

写得很好 中国在某些方面确实存在优势

yuyu的美一天2017-12-29 20:33

好文

bourne92017-12-29 20:23

1

投资就是知易行难2017-12-29 20:12

低成本

群兽中的一只猫2017-12-29 19:19

icefighter兄的这篇文章非常好,前几天和一个陶瓷厂的老板聊天,今天重新看了这篇文章有很多新启发。虽是过去的老文,但很有价值。

如花九姑娘2015-11-23 10:39

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肥肉花2015-11-03 23:11

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夜雨听风投资2015-10-14 14:38

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龙泽天下2015-09-27 23:54