万科2021业务交流会实录|郁亮:天下没有做完的生意,只有没做好的生意

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10月22日上午,万科在上海举办2021业务交流会,郁亮会上主动表达了对近期波动剧烈的行业看法。


郁亮:在回答问题之前,我知道有的问题大家都很关注,比如我们对行业的看法是什么,因此我先主动讲一讲。

我们对于行业的基本看法,可以概括为十六个字:“尊重常识,回归常态,阵痛之后,仍有机会”。

  尊重常识很重要,今天有许多事大家都觉得看不清楚,也很迷茫,在这种情况下,我认为常识能发挥很大作用,帮助我们在迷茫中找到一些判断的依据。所以,必须要尊重常识。

比如说物极必反是常识。从物极必反来看,我们的行业过去几十年的黄金发展是常态吗?不是常态。

房地产行业确实经历过黄金时代,也曾经为国家做了巨大贡献。例如国内的人均居住面积从改革开放初期的不到4平方米,到现在人达到了40多平方米,是很大的进步,也在很大程度上助力了居住问题解决,改善了老百姓的居住条件。

但是,黄金时代的高速发展也带来一些问题。例如从老百姓角度来看,虽然居住条件的确得到了改善,但年轻人买房子压力很大,同时,也给很多没买房的人带来了焦虑和压力。对城市而言同样如此,随着房价越来越高,越来越多的人在城市难以立足,势必影响城市的发展。再比如,按揭能帮助人们实现购房愿望,但随着按揭比例越来越大,是否会增加居民的债务风险?此外,房地产行业是否占用了过多的金融资源,以至于没有足够的金融资源投到高新技术、制造业、小微企业中去?

  这些都是我们行业大发展、黄金时代发展留下的问题,我们不得不正视。

2017年十九大报告明确“房住不炒”后,行业开始回归常态——回归到民生行业。什么是民生行业?就是跟老百姓息息相关的行业,与纯商品、纯市场化的行业不一样。

回归到民生行业之后,我们方方面面其实都要需要回归。从尊重常识角度来看,物极必反,过去如此黄金,今天要回归到一个常态发展,这是必然。

回归常态之后,后面八个字就很重要了。因为回到常态必有阵痛,但阵痛之后,仍有机会。

回到常态为什么会阵痛呢?从过去一段时间至今,金融行业在减少金融资源在房地产行业里的占比投入,这方面数字从去年下半年就开始下降,这是必然的。

对开发商而言,缩表更直接的表现为要降债务,控杠杆,以及去金融化。降低负债大家很容易理解。关于降杠杆,杠杆事实上是通过合作,从原来一块钱做一块钱的事变成一块钱做两块钱的事情,实质上也是一种金融化;第三是去金融化。去金融化是什么概念?过去几年间有一些所谓的金融创新例如明股实债等,会使得杠杆更高。在去杠杆过程中,资产端必然发生变化,投资、开工下降,再叠加前期高地价拿地的情况,导致这个行业短期业绩受重大冲击是必然的。

冲击之下,房价下降使购房者受影响、房企业绩下滑使投资者受影响,拿地减少使希望卖地的政府受影响,因此缩表的过程是很痛苦的。

但是回过头看,房地产的三个阶段,第一个是土地红利阶段,后来是金融红利时代。在这两个时期,资本市场评价地产公司,先以土地储备为指标,有多少地值多少钱,后来用PE,赚多少钱,乘以倍数,成为市值。我们需要思考,过去地产行业所取得的业绩,有多少是我们为客户提供好产品好服务带来的,有多少是金融杠杆所带来的?金融杠杆带来的红利消退,便是今天回到常态要经历的阵痛之一。

  常识告诉我们,减肥很难,减肥成功都要很多血泪史。整个缩表的过程,就是把金融红利从房地产行业中去掉,就如同缩骨减肥一样,带来的冲击是非常大的,必然伴随煎熬的痛苦。因此,回到常态肯定会有阵痛,阵痛是非常痛苦、煎熬的过程。

但是,为什么说阵痛之后仍有机会呢?这也是常识告诉我们的。一个常识是天下没有做完的生意,只有没做好的生意。

2008年,为应对金融危机的影响,鼓励消费,家电下乡补贴政策出台,整个行业启动了大规模扩张,上市公司收入增速一度超过了40%。2012年左右,家电下乡的政策逐步退坡,一大批家电企业倒下了,比如说美菱、荣事达、新飞等等,当时的产能全都变成了库存。在这个过程中,也有美的、格力、海尔这样的优秀企业脱颖而出。当年美的的压力也很大,据说砍掉了一半的产品品种,推掉了很多工业园,裁了不少员工,然后通过数字化,线下转线上,品牌研发去提升。现在美的可以实现T+3的柔性交付体系,接到订单第三天就能提供产品。美的等家电企业在经历了缩表以后,仍然获得了新的发展机会。

再举个例子,中国运动服装行业在2008年奥运会时期特别火爆,那时全国拥有3000家以上门店的运动品牌有15家。然而2010年以后,大量的存货积压,有三千家门店的运动品牌一下子减少到多少呢?从15家降到3家。这里不得不讲李宁的故事了,李宁也曾遇到了缩表的阶段,但今天可以看到李宁是国潮的品牌,也拥抱了线上数字化,用潮流化设计接近年轻人,把国际潮流与中国元素充分结合,焕然一新,重新辉煌起来。

  从家电行业和运动服饰行业可以看出,一个行业经过缩表的阵痛之后,仍然会有机会。

  房地产行业也有类似的例子。日本的房地产行业在上世纪九十年代后,众所周知出现了很大的衰退,房产行业萎缩了大约20%、30%。直到最近,才恢复到20年前的水平。但是在这个过程中,有没有做得优秀的企业呢?大和房建是一个例子,同样经历了日本房地产行业整个大缩表的过程,但它如今已连续十余年位列世界五百强三百名。怎么做到的呢?它原本以开发业务为主,而现在是日本的租赁公寓第一,物流第一,还有代建等业务。因此,常识告诉我们,只要做的好,仍有机会。

  中国的房地产行业情况肯定比日本要好,从城市和客户的需求维度来看,仍有很多机会。城市发展建设到今天,需要留下美好的记忆,上生新所这样的城市更新越来越成为一种趋势,成为一种潮流。因此,我们要把上生所、南头古城、永庆坊这样的地方挖掘出来,做好更新,为人们美好生活服务。

  城市发展以前只管生产,现在在生产、生活跟生态三方面更融合了。也就是说,对于项目开发的要求也更综合了,要考虑到三个方面的融合,而不是简单地干某个单一功能。这种变化在一些新城的建设上体现很明显,例如上海的五大新城建设等,也会体现在整个都市圈的建设中,也体现在我们的轨道物业综合体上。

老百姓生活方面的需求变也带来许多机会。服务内容会越来越多,越来越有趣,越来越好玩。例如,最近经常有人跟我反映,物业管理水平是不是下降了?以前看得到保安,现在看不到人了。这其实是科技水平发展提高了,高自动化的机器取代了人。但新的课题出现了,如何让客户感到归家的动线是有温度的,不要看到机器。再比如说,我们过去环保节能,走地下库,一个小姑娘下班,停车后,所在区域有灯,其他地方黑糊糊的,电是节约了,但是不安全了。所以,未来这种服务会越来越精细。科技、环保也要跟人的需要匹配才行,不能光顾着提高效率,光搞节能等。

每一个值得改进的地方,都是我们业务发展的空间和潜力。从这个角度来看,围绕城市同步发展,围绕客户同步发展,我们仍有巨大机会。

总的说来,我们对行业的看法是要尊重常识,要相信不正常的发展是不可持续的,一定会回到常态。回归常态发展的过程有阵痛,但我们相信天下有没做完的生意,阵痛之后我们仍有机会。   

以下为问答部分。

提问:今年很多同行现金流比较紧张,遇到一些问题,万科比较稳健,看财务数据,我们有现金将近2千亿,接下来这些钱准备怎么花。

郁亮:今天我们有点钱,是以过去几年是经常被人批评保守为代价的。如刚才所说“未来仍有机会”,因此今天的钱还是需要留给未来的发展。

提问:这两年来万科陆续有并购,有泰禾、蓝光等一系列企业,还有目前有一些集中拍地的规则,使房地产企业拿地方面已经越来越多元化,请郁总评价一下万科并购团队的成绩,以及未来在并购市场的心态是怎样的。

郁亮:万科从来没有并购团队,只有投资团队。老想着并购别人这种想法不对的,又不是做投行,万科是投资团队,有机会就做,没有机会就不做,达到投资条件就做,没有达到就不做。当然有时候可以帮上忙的,又符合我们条件的就帮助,一直是这个态度,没有变化过。

提问:现在行业都在说找房地产调控政策,包括整个行业走势的底部,不知道您怎么看到底部在哪里,底部怎么样,您也说到行业也有物极必反,底部的返是怎样的返,您说市场狂热的时候,万科总是很保守、稳健,市场承压的时候我们也希望给市场提供信心,你认为信心在哪里?

郁亮:万科是农民,不做预测。但是有一句话还是要说的,2017年下半年十九大告诉我们房住不炒,要把解决老百姓居住问题作为自己的己任。政策发生变化了,很多人说,我们熬一熬,春天会和过去一样到来。坦率说,下一个春天来的时候,也是和上一个春天不同的。举一个例子,电商冲击之后的百货行业,再有春天的时候,是回到过去电商之前的百货行业业态码?肯定不是了。就像制造业,被互联网数字化冲击之后的制造业,还可能回到之前的状态吗?不可能。所以到了新的发展阶段之后,新的春天和上一个春天是不一样的,不能用过去的标准衡量今天做的事。我们需要记住,有的时候安全比增长更重要,能力比规模更重要。

大家经常问我一个问题,物业行业可以做多大,地产行业缺口怎么补上去。我们行业到今天,人家说我们再找到和黄金时代开发体量相比较的东西太难了,我们再也不要指望赚大钱,赚快钱,赚短钱了。我们只能赚小钱,赚慢钱,赚长钱。所以这个要改换标尺,今天谁也不会凭规模这个数字衡量了,安全要放到很重要的位置。所以今天不管底在哪里,要做的工作是不会变的,比如说围绕我们老百姓的发展,城市发展提供实实在在的产品和服务,把能力练好。这个能力和过去还不一样,刚才举例线上线下结合,数字化应用,我们也要过这一关。我们不过这一关,怎么到管理红利阶段呢。所以说我们与其预测底部,预测未来反弹有多大,不如把精力省下来扎实做好产品和服务,服务做好,产品做好,总有机会。此外,还需要建立与未来城市和客户需求匹配的能力。

提问:你好郁总,刚才提到大和房建,大和房建对它的理解和万科有什么借鉴意义?

郁亮:在万科黄金时代,我们参考过帕尔迪的做法。大和房建在遇到日本房地产行业拐点的时候,面对新的发展阶段的时候,它的行动比较坚决。大和房建的出租公寓目前是全日本第一的,物流也是第一的,和我们的业务有相似之处,大和的案例给了我们一些信心。而且今天在中国,房地产行业的机会会比日本更多,大和只不过是告诉我们,一个企业在房地产大衰退、大缩表的过程中仍然有可以取得成功的例子。

提问:我的问题比较简单,就是我们可以看到在土地第一轮集中供地时,万科在全国是比较稳定拿地的,第二轮反而是低调了不少,可以问是什么促使万科在拿地环节有这么大的一个转变吗?

郁亮:刚才的并购问题是一样的,我们有自己的投资标准,如果符合我们投资标准的我们当然会拿,如果达不到我们投资标准的,那么毫无疑问我们就不拿。今天来看,我们对对投资的标准有了更高的要求,。在一个缩表背景下,钱变得更加珍贵了。所以说这个时候我们要更好的项目,要特别好的项目才能拿。所以我们并没有停止拿地,只不过我们要求标准高了而已。 

提问:现在恒大的事情还不是很明朗,刚才接着您刚才的话说,您希望怎样去帮扶其他的企业,关于恒大,万科有没有什么帮扶的计划,或者对于他们的项目有什么投资,或者有什么购买的一些计划主要方向有哪些?

郁亮:行业冬天来了。冬天来的时候,谁都冷。都冷的情况下,首先要解决自己如何过冬天的问题,先保证自己的安全,才能救人。自己都不安全怎么救人呢,自己冬天都过不去的话,去帮别人可能是纯粹添乱。我回答的并购问题的时候也提到,我们作为行业里面算是有一定影响力的企业,会积极地想方设法,在我们能力许可的情况下,愿意去做一些对行业有利的事情。具体来说,如果给我们相关的一些具体的机会,我们也会考量。当然这个考量是在市场化原则的范畴之内,看看有没有合作的机会。

提问:中央共同富裕的精神指引下,我们万科的战略发展未来有什么样的设想?

郁亮:整个中国社会都在研究共同富裕的题目,这么重大的话题,我们更多是认真学习和研究。

提问:两个问题,想问一下郁总,三年前万科面对未来三年的主体是“活下去”,想问一下万科未来三年的工作主题是什么,如果还是活下去的话,那未来的活法跟三年前还是不是一样的?第二个问题,最近今年万科一直在强调好产品跟好服务,但是现在市场端对万科的产品印象还是没有一个明显的提升,因为在大部分购房者眼中万科的产品一直都是70分左右的水平,想问一下万科对好产品的定义是什么,是不是站在B端视角能够卖出去的房子就是好房子?谢谢。

郁亮:这两个都是特别好的问题,第二个问题好产品的问题,我上个月完成了万科所在省的走访,看到了我们项目的进步。万科分布的点比较多,有几十个城市,以前资金和专业资源是分散的,各自做,未来我们会把它集中在一起来做,就是谷雨行动。谷雨行动鼓励我们集团内部、外部相互抄作业,提升自己。新疆我们是谷雨行动第一个落地的产品,产品的表现力远超当地同行水平。过去我们有好东西,但散在各地方没有把它系列化。万科早年城市花园系列到哪儿都能打得响,能形成一条产品线,后来业务做大之后就分散了,分散之后大家的印象就摊薄了。因此今天我们确实在重新定义这件事,相信再过段时间,我们万科的产品会让人眼前一亮的。

第一个问题,是关于活下去的问题。今天我们大家都在努力“活下去”,而且活下去之后还有六个字,要“活得好 活得久”。如我刚才所说,下个春天要跟这个春天不一样,你需要改变,需要建立上个春天所不具备的东西,要找到在下个春天支持你活下去的技能、方法、能力,这是关键。比如说,网上购物冲击底下的商业,这个事情不可能再回去了,美的也好李宁也好,他们都是线上线下结合,用数字技术来改变整个流程。这都是我们要在活下去过程中去构建的能力,不是熬下去,而是我们要培养新的活法。活下去不仅需要羽绒服保暖,还需要运动,还要自己身上发热,使得我们能够具备活下去的能力。冬天过了,勉强奄奄一息并不能算真正的活着,因为你没有力气在春天里作为了,也不具备下个春天的能力。所以对我们而言,一方面确实需要继续活下去,因为冬天来了,御寒是首要的。其次,我们也需要寻找、建立在下个春天支持我们活得好,活得久的基本能力。

提问:今天我们看到现场除了地产业务板块以外,好像物流板块已经成为了万科非地产业务的C位板块,而且几年前看到万科提的教育、养老这等业务没在媒体交流会上交流了。第二个问题是,今年很多地产同行都说要地产人都说要转型,不知道今年万科自己内部的人员流动有多高,未来地产还是一个吸引优质人才进入的行业吗?

 郁亮:现在加入地产的人还多吗?肯定没有黄金时代多了,我们把现在的团队稳定好就不容易了。 养老业务我们其实还在继续做探索,但是还没有找到一个可持续的商业模式,所以继续摸索。由于还在摸索阶段,我们就不好意思跟大家见面分享了。经过几年,万科的主要赛道都已经明确了,物业已经不再是我们传统的物业管理了,它除了住宅、综合住区也帮助的商险,也包括城市服务。物流、长租公寓、商业赛道等,都找到了一些新的出路。我们是希望把好东西给大家展示。这些赛道够我们未来几年干的了,所以我觉得万科不需要再急着找更多赛道,能够扎扎实实把现在几个业务做好,我们的转型发展也就算成功了。



精彩讨论

萨拉丁_CPA2021-10-22 19:15

郁总每次出来说话就让人感觉踏实,虽然万科很绿。

醇酒醉影2021-10-22 20:00

中国目前最好的4个CEO:雷军、方洪波、郁亮、马化腾。

阳_仔20122021-10-22 22:06

不可否认万科对行业的思考一直是走在行业前列的,万科手里有大把现金,安全性是杠杠的。
未来的万科战略已经很清晰了:
1.住开业务不追求规模,但是会提高拿地标准,增加利润;
2.物业是当之无愧的第二赛道,会大力发展;
3.物流,长租公寓,商业中心也是未来大力聚焦发展的核心赛道。
4.其他都是探索性的
总之手里钱太多,但第二曲线未成型或者说赛道分散每一个体量都不太够份量。
买万科你永远不需要担心倒闭或者从行业里大幅掉队的风险,风险在于无法把手里的资源最大化利用,或者战略定力不够的风险,没有勇气把资源坚决高效投入在这几个方向。

农民投资者拙言2021-10-22 19:15

郁亮讲的真的不错,万科管理层头脑清醒,谁说股票跌成这样被大部分人喷,但是我觉得还是值得信赖的

朱酒2021-10-22 22:52

对万科来说,这篇讲话也许会成为一个重要标志:
1、“今天的钱还是需要留给未来的发展”,重点是“发展”;
2、“一个企业在房地产大衰退、大缩表的过程中仍然有可以取得成功的例子”,重点是“成功”;
3、“城市发展以前只管生产,现在在生产、生活跟生态三方面更融合了。也就是说,对于项目开发的要求也更综合了,要考虑到三个方面的融合,而不是简单地干某个单一功能。”重点是“不是简单地干某个单一功能”;
4、“我们并没有停止拿地,只不过我们要求标准高了而已。”重点是“标准高”;
5、“这个考量是在市场化原则的范畴之内,看看有没有合作的机会。”重点是“市场化”;
6、“万科的产品会让人眼前一亮的”,重点是“产品”;
7、“活下去之后还有六个字,要活得好 ,活得久”,重点是“活得好”;
8、“勉强奄奄一息并不能算真正的活着,因为你没有力气在春天里作为了”,重点是“作为”;
9、“物业已经不再是我们传统的物业管理了,它除了住宅、综合住区也包括商业服务、城市服务”,重点是“服务”。

个人感受:看到了积极的态度,尤其是那句“春天里”。

全部讨论

持股守息静待花开2022-05-31 19:03

请教万科提到的这些多元化业务,会有很好的利润率吗 ?感觉都是重资产行业,回报率低?

hzijoneh2022-01-30 17:14

“尊重常识,回归常态,阵痛之后,仍有机会” 回归常态:剥离金融属性,坚持房子是用来住的,去除金融杠杆,集中力量做好楼盘产品,“仍有机会”,商业赛道,物流,长租公寓,对比大和房建,做好这几个方面,赚细水长流的钱。

豆腐同学2022-01-15 16:14

应该在企业的合适阶段伴随它成长。

擦屁股的恩情镫子2021-12-27 13:56

你看看这背景墙啊,能不绿嘛

慢慢的小乌龟2021-12-24 08:48

好长时间没有发言了,今年注定要以亏损结束了。

陆33b2021-12-21 13:17

还是服李超人

请教我做人2021-12-11 12:03

郁亮这个水平就值得我加仓100万。

Nu_Eng2021-12-09 19:11

非常厉害

绿洲华茂2021-12-03 12:56

完全认可,中兴之主呀。听来听去万科A以后的Eps不会太好看,但估值扩张可能是郁老板的努力方向呀